Fossiel is uit, groen is in. Voor een onderneming als Eneco Groep betekent deze energietransitie een enorme verandering. Klanten gaan zich als ‘prosumers’ gedragen: ze worden kieskeuriger, stellen voorwaarden en zijn, als het ze niet bevalt, zo vertrokken. Hoe vorm je een voormalig overheidsbedrijf om tot een flexibele organisatie met een nog scherper oog voor klanten en partners en diens snel wisselende eisenpakket? Eneco testte de learning agility van de eigen medewerkers.
Industrie Energie
Regio Nederland, Frankrijk, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk
Grootte 7.000 medewerkers
Klanten 3 miljoen
Eneco is een Nederlandse energieonderneming met ruim 7.000 medewerkers in Nederland, Groot-Brittannië, Duitsland, Frankrijk en België. De organisatie, waarvan de aandelen in handen zijn van meer dan vijftig Nederlandse gemeenten, legt infrastructuur aan, heeft een eigen netwerkbedrijf en een consultancybureau op het gebied van duurzame energie. Eneco is daarnaast aandeelhouder van diverse leveranciers van duurzame energie, waaronder Greenchoice, en investeert in windmolenparken, biomassa-installaties en zonne-energie. Met meer dan twee miljoen klanten is het voor Eneco van groot belang snel te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de markt en bij de klant. Maar als alles verandert, dan veranderen ook de eisen aan de eigen medewerkers. Aan welk profiel moeten zij voldoen als je nog niet weet in welke situatie zij zullen moeten functioneren?
Jonne-Mei Beetz, Manager HR Development bij de Eneco Groep
Jonne-mei Beetz, Manager HR development bij de Eneco Groep, stuitte in de zoektocht naar een oplossing op het begrip ‘learning agility’, dat beschrijft in hoeverre iemand snel kan aanleren wat nodig is in een nieuwe situatie. Beetz: “Het concept stamt al uit de jaren ’90, maar is nu relevanter dan ooit. De ontwikkelingen in de markt gaan razendsnel, alleen kijken naar wat mensen in het verleden hebben gepresteerd levert steeds minder op. Kennis is sneller achterhaald, zoals specifieke ervaring in een veranderende wereld ook aan waarde verliest. Mensen kunnen beschikken over allerlei competenties, maar hoe weet je of die in nieuwe situaties ook nuttig zijn? Het is dus beter om de focus te verschuiven van bewezen naar potentiële performance. Het probleem is alleen: hoe meet je dat?” De gegevens uit de database werden geanalyseerd op learning agility en het beeld dat ontstond kwam goed overeen met de indrukken op de werkvloer: goede performers in allerlei verschillende functies hebben doorgaans met elkaar gemeen dat zij over een hoge learning agility beschikken.
Vervolgens is bij alle 600 leidinggevenden in de organisatie nagegaan hoe learning agile ze zijn. Beetz: “Met de online assessments konden we dat vrij eenvoudig meten. Leidinggevenden hebben een potentieel versnellende rol in de transformatie, daarom hebben we hun resultaten gekoppeld aan de ontwikkeling die de teams moeten doormaken: waar liggen de uitdagingen? Heeft het team de juiste samenstelling voor de gekozen strategie? Learning agility hebben we nadrukkelijk niet gekoppeld aan performance management; het is voor ons een tool om ontwikkeling te versnellen. Wat zijn iemands sterke punten? En hoe kun je die inzetten als leidinggevende? Dat heeft niets met foutloos werken te maken, juist iemand die nieuwe dingen durft uit te proberen blijkt goed te scoren op learning agility. En wat blijkt? Mensen die zelf learning agile zijn, nemen mensen aan die dat ook zijn. Zo werkt learning agility als strategieversneller.”
Wil je meer weten over ons platform? Je krijgt inzicht in de tool en hoe die kan zorgen voor duurzame selectie- en ontwikkelingsprocessen van medewerkers en leiders – en dus ook voor jouw organisatie.
