Portaal

Karin, wat is jouw favoriete assessment?

Wij maken binnen Portaal veel gebruik van de Select en Carriere Drives, mijn favoriete assessment is dan toch de Carriere Drives. Dit is een drijfverentest, die onderdeel is van de Select maar die je ook op individuele basis kunt doen en in teamverband. Deze test zetten wij dan ook veel in bij teamontwikkeling, we merken dat dit mensen aanspreekt. Zodra mensen op de hoogte zijn van elkaars drijfveren, zorgt dit voor een gemeenschappelijke taal. Als je weet waar de ander gelukkig van wordt en energie van krijgt, kun je ook makkelijker een gesprek aangaan over in welke rol iemand zich prettig voelt en welk effect dit heeft op de samenwerking met anderen.

Wat ik ook merk is dat dit assessment een goede ondersteuning is bij werving en selectie. Wij werken met teams die behoorlijk zelfstandig zijn en veelal zelf de gesprekken voeren met toekomstige collega’s. Bij HRD denken we natuurlijk mee over de stappen die gezet moeten worden, welke assessments afgenomen moeten worden, het nabespreken van deze assessments en het arbeidsvoorwaardelijke stuk, maar verder zijn medewerkers echt zelf aan zet. Het helpt als je een goed beeld hebt van wat de kracht is van een team, maar ook als je weet wat er nog extra aandacht nodig heeft.

Hoe zorgt Portaal ervoor dat er geen talent verloren gaat?

Dat doen we op verschillende manieren! Vorig jaar zijn we gestart met Strategische Personeelsontwikkeling (SPO). Hierbij staat centraal welke in- en externe ontwikkelingen er op ons afkomen en wat dat vraagt van de organisatie en onze medewerkers. Hier zijn diverse acties bij naar voren gekomen, zoals meer aandacht voor interne doorstroming tussen bedrijfsonderdelen.

Daarnaast nemen we deel aan het traineeprogramma Talent in Huis en bieden we stage- en afstudeermogelijkheden. Ook zijn er medewerkers die binnen Portaal stagelopen op een andere afdeling. Ook hebben we een leergang leiderschap, deze is ontwikkeld voor medewerkers met hoge ambitie die zich willen versterken op het gebied van persoonlijk leiderschap. Maar we hebben bijvoorbeeld ook een leiderschapstraject speciaal voor onze leidinggevenden. Vanuit de CAO hebben al onze medewerkers de beschikking over een individueel loopbaanbudget, zodat ze zelf kunnen kiezen hoe zij zich willen ontwikkelen.

Wij zijn een ontwikkelingsgerichte organisatie, al onze initiatieven hangen daarmee samen. Twee jaar geleden hebben we onze beoordelingssystematiek afgeschaft en sindsdien werken we met ‘WOP’: Waarderen, Ontwikkelen en Presteren. Vanuit het gedachtengoed van de positieve psychologie leggen we de nadruk op waar mensen goed in zijn. Aan het begin van het jaar heb je een startgesprek met je team. Tijdens de individuele reflectiegesprekken kijken we naar iemands sterke punten en bespreken we wat iemand daarmee wil gaan doen. Ook als dit betekent dat iemand op een andere plek binnen de organisatie wil werken; wij faciliteren ontwikkeling.

Op welke wijze bevorderen jullie de persoonlijke groei bij medewerkers?

Door middel van onze WOP-methodiek, de reflectiegesprekken, maar ook alle trainingsinitiatieven in samenwerking met de Corporatieacademie. Neem nou bijvoorbeeld de leergang leiderschap, we merken dat daar heel veel animo voor is. We hebben deze leergang inmiddels al twee keer georganiseerd en de derde editie komt eraan. De collega’s die deze leergang hebben gevolgd geven aan dat het hen echt verder heeft geholpen in hun ontwikkeling. Dat is uiteindelijk waar je het voor doet. Ontwikkeling stopt natuurlijk nooit, dat is een continu proces. Dus ook de collega’s die een traject hebben afgelegd, laten we niet zomaar los. We blijven in gesprek en blijven inzetten op hun groei, bijvoorbeeld door middel van terugkomdagen of intervisie.

De employee journey is bij de meeste HR-afdelingen inmiddels een veelgebruikte methode om in kaart te brengen welke momenten impact hebben op de medewerkers en hoe het bedrijf daarop gaat inspelen. Doen jullie er ook al wat mee?

Jazeker, wij hebben een medewerkersreis die erop gericht is ons maatschappelijke karakter te leren kennen. Zodra iemand bij ons in dienst treedt krijgt deze nieuwe medewerker een inwerkprogramma op locatie en daarnaast een centrale introductiedag waar het bestuur ook aanwezig is, wij vinden een warme groet namelijk erg belangrijk. Naast het ontmoeten van nieuwe collega’s, vertellen wij alles over ons ondernemingsplan en onze kernwaarden lef, vertrouwen, open en samen.

Vervolgens start de nieuwe medewerker met het inwerkprogramma, waarbij we het belangrijk vinden gevoel te krijgen bij de praktijk. Dit betekent dus ook de bus in met één van onze vakmannen en de wijk in met een beheerder! Op deze manier krijg je namelijk pas echt gevoel bij wat er leeft in zo’n wijk. Daarnaast laten we onze nieuwe collega’s graag een keer meeluisteren op ons klantcontactcentrum, zodat ze ook weten wat voor soort vragen er daar op collega’s afkomen. Zo vergroten wij het beeld van wat we hier doen als woningcorporatie en welk stukje zij daar van zijn.

Wij hebben in onze employee journey ook aandacht voor uittreders. Zo hebben wij bijvoorbeeld de Vrienden van Portaal. Dat is voor mensen die met pensioen gaan, zij worden voor bepaalde bijeenkomsten (zoals een Nieuwjaarsbijeenkomst) nog steeds uitgenodigd.

Hoe belangrijk zijn de onderwerpen diversiteit en inclusiviteit binnen Portaal?

Heel belangrijk. ‘Inclusieve buurten’ is één van onze pijlers binnen ons ondernemingsplan, als organisatie willen wij graag divers en inclusief zijn. Binnen Portaal hebben we een platform samengesteld met medewerkers die op de één of andere manier met dit onderwerp aan de slag zijn. We hanteren hierbij drie pijlers: inclusieve wijken, inclusief werkgeverschap en inclusieve mindset. De laatste pijler vormt de verbindende factor. We zijn hierbij van mening dat als je wilt werken aan inclusieve buurten, je er niet aan ontkomt om binnen je organisatie te werken aan een inclusieve mindset.

Onze focus ligt nu vooral op het aanjagen van de dialoog daarop tijdens bijvoorbeeld bijeenkomsten, koffie-uurtjes of digitale momenten. We willen dat onze mensen met elkaar in gesprek gaan: hoe inclusief ben jij eigenlijk? Hoe inclusief is je team? Je leidinggevende? Wat verstaan we er eigenlijk onder? Maar ook door kritisch te kijken naar onze processen. Bijvoorbeeld bij werving en selectie; waar selecteren nou eigenlijk op en daar vragen over te stellen.

Wat is jouw visie op leiderschap?

In de ideale situatie is een leidinggevende iemand die coacht, inspireert, stimuleert en er is op het moment dat het nodig is. De ene keer betekent dat wat meer loslaten de andere keer betekent dat wat meer sturen. Als leidinggevende moet je dat goed kunnen inschatten. Je moet er zijn voor je team en aandacht hebben voor je mensen. Als leider heb je een voorbeeldrol. Onze visie is weergeven in ons ‘tactisch leiderschapsprofiel’. Hier zijn competenties beschreven en is voorbeeldgedrag uitgewerkt. Dit profiel is ook de basis voor de persoonlijke assessments die we samen met Assessio uitvoeren bij aanname van nieuwe leidinggevenden of bij ontwikkelassessments.

In ons leiderschapstraject gaan leidinggevenden hierover met elkaar in gesprek: wat gaat er goed, wat kan beter en hoe dragen wij zelf de onderdelen binnen ons ondernemingsplan uit? Als je wilt dat jouw mensen wendbaar zijn en meeveranderen met de wereld om ons heen, dan moet je als leidinggevende weten hoe je zelf verandert. Als leidinggevende heb je een cruciale rol in de ontwikkeling en wendbaarheid van je team.

Door met assessments te werken verzamel je heel veel nuttige data. Hoe benutten jullie de aanwezige data?

Dat doen we nog te weinig. Het is ons doel om meer datagestuurd te werken. We zijn druk bezig met het maken van een HR dasboard, waarin we kunnen sturen op basis van KPI’s. Deze dienen ook als basis voor de gesprekken bijvoorbeeld. We kijken naar leeftijd, doorstroom, ziekteverzuim, uitnutting van het opleidingsbudget en dat soort cijfers. Maar de data van de assessments gebruiken we nog niet actief. We hebben inmiddels al vijf jaar aan waardevolle data verzameld vanuit de assessments van Assessio. Het staat op ons verlanglijstje om hier werk van te maken.

Wat staat er bij Portaal op de digitaliseringsagenda?

Wij hebben veel projecten op de digitaliseringsagenda staan, zowel intern als naar buiten toe. Specifiek voor onze HRD-afdeling is dat een gesprekstool, een app die ons helpt bij onze WOP-methodiek. Daarnaast willen we graag het medewerkersonderzoek digitaal kunnen doen in de toekomst. Op dit moment doen we dat nog heel traditioneel via een vragenlijst, maar het zou veel mooier zijn als we de medewerkerstevredenheid continu kunnen meten en dan ook kunnen inspelen op wat er op dat moment nodig is.

Continuïteit is een belangrijk thema binnen onze organisatie: ‘continu leren, continu verbeteren.’ We vragen ons steeds af hoe we dingen anders kunnen doen, anders kunnen organiseren en snel kunnen inspelen op onze omgeving. Zo’n app zou ons daar natuurlijk heel goed bij kunnen helpen.

Hoe is jullie HRD-afdeling veranderd het afgelopen jaar?

We zijn steeds meer op strategisch niveau gaan werken. Dat komt bijvoorbeeld door projecten als strategische personeelsontwikkeling, dit linkt direct aan ons ondernemingsplan. Vanuit HRD hebben wij daarin een faciliterende, aanjagende en signalerende rol, dus dat heeft ook gevolgen voor hoe wij werken.

Tijdens corona hebben we best wel even moeten zoeken naar hoe je gevoel blijft houden bij alles wat er speelt. Als leidinggevende, maar ook vanuit HRD wil je weten hoe je medewerkers erbij zitten. Dit heeft ervoor gezorgd dat we creatiever en ook proactiever zijn gaan werken.

Welke HR-thema’s staan op de agenda voor het komende jaar?

Een mooi en nieuw traject is dus het EHERO traject bij de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast hebben we strategische personeelsontwikkeling nog steeds hoog op de agenda staan; we gaan kijken naar onze actieplannen van vorig jaar en hoe we er nu voor staan. We bepalen dan waar extra aandacht voor nodig is en wat dat vraagt van de business en HRD. WOP blijft op de agenda, dus ontwikkeling blijft een centraal thema binnen onze HRD-strategie.

Aansluitend willen we ook naar ontwikkelplannen toe. We hebben nu wel individuele loopbaanbudgetten vanuit de cao, maar nog geen ontwikkelplannen. Hier willen we de komende jaren meer aandacht aan gaan besteden. Niet alleen dat het staat, maar ook dat mensen weten dat het er is en dat we ze motiveren om er ook echt gebruik van te maken.

Naast volle aandacht voor het ontwikkelen van onze medewerkers, willen we ons ook meer richten op de instroom van nieuwe collega’s. Hiervoor loopt nu, in samenwerking met onze afdeling communicatie, een project op het gebied van Arbeidsmarktcommunicatie. Daarnaast willen we ons hierbinnen specifiek ook richten op de instroom van jonge mensen. We hebben nu een traineeprogramma, maar we willen graag meer traineeships creëren op verschillende plekken binnen de organisatie en bijvoorbeeld ook binnen het primaire proces en op het gebied van data. Zo willen we talent aantrekken en blijvend mogelijkheden bieden voor ontwikkeling.