Derfor klarer noen organisasjoner seg bedre gjennom kriser

Derfor klarer noen organisasjoner seg bedre gjennom kriser


aug 11 2022 | Malin Freiman Moezzi
Derfor klarer noen organisasjoner seg bedre gjennom kriser

I det siste har jeg satt meg litt ekstra inn i emnet «organisatorisk resiliens». Hva er det som gjør at noen organisasjoner lykkes bedre gjennom kriser og forandringer?

Det ser ikke ut til å finnes noen gylden oppskrift av typen: «gjør dette og du kommer deg gjennom alt!». Det er imidlertid visse faktorer som øker sjansene for at en organisasjon gjør det bedre – visse faktorer som bidrar til motstandsdyktighet, eller resiliens.

 

KJÆRT BARN HAR MANGE NAVN, OGSÅ ENGELSKE LÅNEORD

I psykologien betyr ordet resiliens evnen til å komme seg etter nederlag eller evnen til å håndtere vanskelige omstendigheter. Begrepet er imidlertid også relevant innen for eksempel biologi og sosiologi. Man kan snakke om individers resiliens, men også resiliensen til organisasjoner, byer, skoger eller økonomier. Det refererer til det å kunne håndtere endringer og å fortsette å utvikle seg. De største navnene innen dette feltet i Sverige er Stefan Tengblad og Margareta Oudhuis. I deres bok «Organisatorisk resiliens: Hva gjør organisasjoner levedyktige?» fra 2014 legger de vekt på det fleksible og det langsiktig stabile, og de mener at man alltid skal ha fokus på det foranderlige. Både i klinisk psykologi og organisasjonspsykologi blir resiliens sett på som en viktig eller fordelaktig evne. Resiliens blir spesielt viktig i en krise, og når vi står overfor store ytre påkjenninger blir det tydelig at noen besitter en større resiliens enn andre.

Hva kjennetegner organisasjoner med høy resiliens?

– De er fleksible og har fokus på læring

– De har bedre evne til å håndtere endringer og tilbakeslag

– De ser muligheter, og er åpne for å teste ut nye ideer for å finne løsninger

– Høy grad av bevissthet om egne styrker, samt utfordringer

– Fokus og forståelse for markedet og omverdenen

– De er ressurssterke

TRE RESSURSOMRÅDER

Ressursene er delt inn i tre områder – økonomiske, tekniske og sosiale. At de økonomiske forholdene er avgjørende, er ikke overraskende. Materielle og finansielle ressurser som skaper balanse i en krise, gir selvsagt bedre økonomiske forhold. Det kan handle om å ha råd til dyrere råvarer når prisene på disse øker, eller at man kan takle en periode med redusert salg.

HR – EN NØKKELROLLE

De tekniske ressursene kan handle om å ha moderne produkter og tjenester, en godt utviklet produksjon, og å ha et godt informasjonssystem. Det siste ble vi alle raskt klar over for to år siden. Pandemien viste oss alle hvor viktig det var med moderne og digitale kommunikasjonsplattformer. På bare noen få måneder hadde de fleste byttet til, og blitt eksperter på, Teams, Zoom og Slack. Jeg, som var i foreldrepermisjon i 2020, følte jeg befant meg flere lysår etter da jeg kom tilbake og skulle holde presentasjoner digitalt. Det er altså ikke bare plattformene, men også den tekniske kunnskapen og innovasjonsevnen til de ansatte som er en viktig teknisk ressurs.

En undervurdert ressurs er HR, som faktisk spiller en nøkkelrolle i dette. Selskapene som har innlemmet HR «som en del av virksomheten» er noen av de mest suksessrike selskapene i verden. HR er på mange måter den bredeste funksjonen i en virksomhet. Under pandemien så vi hvordan HR spilte en stadig viktigere rolle. Fra å støtte ansatte i deres trivsel, til å investere i intern rekruttering og planlegging for opp- og omkompetanse.

Til slutt har vi de sosiale ressursene. Ressursene som sørger for at vi tar vare på de som faktisk driver en organisasjon, nemlig de ansatte. For å fremme organisatorisk resiliens må vi bygge sterke relasjoner. Ikke bare interne relasjoner mellom ledere, ansatte og eiere, men også eksterne relasjoner til bl.a. kunder og samarbeidspartnere. En høy grad av psykologisk trygghet er utrolig viktig. Det trengs en kultur som fremmer ansattes uavhengighet og kreativitet. I resiliente organisasjoner er ledere transparente og inkluderende, og ansatte får være involvert i problemløsning og beslutningstaking. Ledere viser en høy grad av tillit til sine ansatte, så mye at det faktisk kan beskrives som en risikovillig tillit. Medarbeiderskap bør verdsettes høyt. Når ansatte får ta beslutninger og handle selvstendig, øker ofte ansvarsfølelsen. Alt dette skaper mer motiverte og engasjerte medarbeidere, og disse medarbeiderne har da ofte bedre evne til å holde ut når de står overfor utfordrende perioder.

”Problemløsningsevne beskrives vanligvis som en evne til å vite hva man skal gjøre, når man ikke vet hva man skal gjøre. På samme måte handler denne beredskapen om å planlegge for det som ikke kan planlegges.”
– MALIN F. MOEZZI, PSYKOLOG OG KONSULENT HOS ASSESSIO

TILLEGGSFAKTORER

Før eller siden vil vi møte på en utfordring i form av en krise eller større endring. Det kreves da at man har en viss beredskap for dette. Selv om vi ikke vet når, hvor eller hvordan, må vi ha investert i de ovennevnte ressursene for å være klare til handling. Problemløsningsevne beskrives vanligvis som en evne til å vite hva man skal gjøre, når man ikke vet hva man skal gjøre. På samme måte handler denne beredskapen om å planlegge for det som ikke kan planlegges.

I tillegg til relasjoner og en kultur som verdsetter medarbeiderskap, må man også investere i de ansattes kompetanse. Vi må ha høy kvalitet i våre rekrutteringer slik at vi ansetter de med riktig kompetanse, og må også sørge for at vi utvikler eksisterende kompetanse – dra nytte av det interne talentet.

Gjennom godt samarbeid, både internt og eksternt, sikrer vi at vi utnytter informasjon og kunnskap. Det må være muligheter for å diskutere og teste ulike ideer og løsninger, og rom for å feile slik at man lærer og utvikler seg. Også her har HR en viktig funksjon for å kunne legge til rette for tverrfunksjonelle samarbeid hvor alle perspektiver er ivaretatt.

En interessant studie presentert av Deloitte i fjor, viste at det også kan være noe bra med å oppleve en krise. Før 2020 sa 24 % av de spurte CXO-ene at de følte seg forberedt på å lede gjennom en endring. Etter pandemien var dette tallet 34 %. Det kan antyde at å gjennomgå en utfordrende endring, kan i seg selv bidra til å øke fremtidig organisatorisk resiliens.

 

”Vi kan ikke trekke forpliktelseskortet hele tiden.”
– MIKAEL RIBBENVIK, GD MIGRATIONSVERKET

ENGASJEMENT ER IKKE EN UENDELIG RESSURS

Jeg snakker ofte om at det er enkeltpersoner som driver en organisasjons suksess. Etter å ha lest om dette, blir det enda tydeligere. Ansatte er en av våre viktigste ressurser, men de klarer seg ikke uten at de også får de riktige ressursene å jobbe sammen med. Invester i de ansatte, og de vil investere i virksomheten. Det er helt avgjørende at vi investerer i ledere som har de rette egenskapene for å skape en kultur som setter medarbeiderne først.

Samtidig som jeg skriver om dette, leste jeg et intervju med Migrationsverkets DG, Mikael Ribbenvik. De har nettopp kommet ut av pandemiutfordringen, og står nå overfor en ny utfordring, en ny justering. I møte med dette bærer han med seg sine ansatte, og jeg føler meg stolt og takknemlig for tidligere arbeidsgivere og kolleger.

Han sier: «Man blir oppslukt av arbeidet sitt, og man arbeider til man stuper fordi man er engasjert og vil hjelpe. Vi kan kreve mye av våre ansatte under ekstraordinære forhold, men kun for kort tid. Vi kan ikke trekke forpliktelseskortet hele tiden.»

MALIN FREIMAN MOEZZI
Psykolog & konsulent hos Assessio
malin.moezzi@assessio.se

Malin Freiman Moezzi
LES MER ARTIKLER
Podcast: Psykometrisk testing i rekruttering
jan 03 2023
Skal du ta Matrigma? Slik fungerer evnetesten – og slik forbereder du deg
nov 17 2022
Slik får organisasjonen din mest ut av MBTI
okt 20 2022
Psykologen forklarer: Hvorfor tester er positivt for deg som søker jobb
sep 27 2022
Fem vanlige spørsmål og svar om evnetesten Matrigma
sep 05 2022
Slik gjenkjenner du en narsissist
aug 22 2022