Det tycks inte finnas ett gyllene recept; ”Gör såhär så klarar ni er genom allt!”. Däremot finns det vissa faktorer som ökar chanserna för att en organisation ska klara sig bättre, vissa faktorer som bidrar till en motståndskraft.
Organisatorisk resiliens: kärt barn har många namn, engelska låneord likaså
Resiliens är ett sådant begrepp. Inom psykologin betyder resiliens återhämtningsförmåga eller förmågan att hantera svåra omständigheter. Begreppet är dock relevant även inom exempelvis biologi och sociologi. En kan prata om individers resiliens men också organisationers, städers, skogar eller ekonomiers resiliens. Då åsyftas förmågan att hantera förändringar och att fortsätta utvecklas. De största namnen inom detta område i Sverige är Stefan Tengblad och Margareta Oudhuis. I sin bok ” Organisatorisk resiliens: vad är det som gör organisationer livskraftiga?” från 2014 betonar de det flexibla och det långsiktigt stabila, och de menar att en alltid bör ha ett fokus på det föränderliga. Såväl inom den kliniska psykologin som inom organisationspsykologin så ser en på resiliens som en förmåga som alltid är viktig, eller fördelaktig, men det blir extra tydligt vid en kris, när vi ställs inför externa påfrestningar, att vissa besitter en större motståndskraft än andra.
Vad kännetecknar organisationer med hög organisatorisk resiliens?
– De är flexibla och har ett fokus på lärande
– De har en bättre förmåga att hantera förändringar och motgångar
– De ser möjligheter och är öppna för att testa nya idéer för att hitta lösningar
– Hög grad av medvetenhet kring egna styrkor, såväl som utmaningar
– Fokus och förståelse kring marknaden och omvärlden
– De är resursstarka
Tre resursområden
Resurserna delas upp i tre områden – ekonomiska, tekniska och sociala. De ekonomiska är föga förvånande avgörande. Materiella och finansiella resurser, såsom en bra balansräkning vid en kris ger såklart bättre ekonomiska förutsättningar. Det kan handla om att ha råd med dyrare råvaror när priserna på dessa ökar, eller att en klarar av en period av minskad försäljning.
HR en nyckelroll
De tekniska resurserna kan handla om att ha moderna produkter och tjänster, en utvecklad produktion samt att ha bra informationssystem. Det senare blev vi alla snabbt varse om för två år sen, hur viktigt det var med moderna och digitala kommunikationsplattformar. På bara några månader hade de flesta ställt om och blivit experter på Teams, Zoom och Slack. Jag som var föräldraledig under 2020 kände mig ljusår efter när jag kom tillbaka och skulle hålla utbildningar digitalt. Så det är inte bara plattformarna, utan även den tekniska kunskapen och innovationsförmågan hos medarbetarna som är en viktig teknisk resurs.
En underskattad resurs är HR, som faktiskt har en nyckelroll i detta. De bolag som inkorporerat HR ”as part of the business” är några av de mest framgångsrika företagen i världen. HR är på många sätt den bredaste funktionen inom en verksamhet. Under pandemin såg vi hur HR fått en alltmer betydande roll. Från att stötta medarbetarna i deras välmående, till att satsa på internrekrytering och planera för upskilling och reskilling.
Slutligen har vi de sociala resurserna. De som säkerställer att vi tar vara på de som faktiskt driver en organisation, medarbetarna. För att främja organisatorisk resiliens så behöver vi bygga starka relationer. Inte bara interna relationer mellan ledare, medarbetare och ägare, utan även externa relationer till bl.a. kunder och samarbetspartners. En hög grad av psykologisk trygghet är otroligt viktig. Det behövs en kultur som främjar medarbetares självständighet och kreativitet. I resilienta organisationer är ledare transparanta och inkluderande, medarbetarna får vara med vid problemlösning och beslutsfattande. Ledare visar en hög grad av tillit till sina medarbetare, så till den grad att det kan beskrivas som en risktagande tillit. Så högt bör medarbetarskapet värderas. När medarbetare tillåts att ta beslut och agera självständigt så ökar ofta ansvarskänslan. Allt detta skapar mer motiverade och engagerade medarbetare, dessa medarbetare har då ofta en bättre förmåga att hålla ut när de ställs inför utmanande perioder.
Vad är då kompetens?
En kompetens kan beskrivas som en uppsättning av beteenden. Beteenden kan prediceras med hjälp av att undersöka en individs personlighet, problemlösningsförmåga, motivation, färdigheter, erfarenhet och kunskap. Att veta vilken kompetens man söker handlar alltså om att veta vilka beteenden som är avgörande för en särskild roll och en god arbetsprestation. Därför är steg 1 i en kompetensbaserad rekrytering att genomföra en behovsanalys för att kunna skapa en tydlig och korrekt kravprofil. Gör vi fel här så spelar det ingen större roll hur många bra metoder vi använder sen, för då kommer vi sikta mot fel mål.
Det är i detta steg vi ofta stöter på utmaningar. För det är här det uppstår lite olikheter kring hur man viktar in de olika delarna av vad som utgör kompetens. Forskningen är tydlig. En persons problemlösningsförmåga och personlighet är det som utgör den grundläggande potentialen och bäst predicerar vilka beteenden som med störst sannolikhet kommer att uppvisas. Därefter följer färdigheter och sedan kunskap och erfarenhet. Trots detta är det kunskaper och erfarenheter som man traditionellt sett tittar mest på i en bedömning av en individ (som när vi granskar CV och personligt brev samt genomför intervjuer kring kandidatens bakgrund).
”Problemlösningsförmåga brukar beskrivas som en förmåga att veta vad en ska göra, när en inte vet vad en ska göra. På samma sätt handlar denna beredskap om att planera för det som inte går att planera för. ”
– MALIN FREIMAN MOEZZI, LEG. PSYKOLOG
Bidragande faktorer
Förr eller senare kommer vi ställas in för en utmaning i form av en kris eller större omställning. Det krävs då att en har en viss beredskap för detta. Även om vi inte vet när, var eller hur, så behöver vi ha investerat i ovanstående resurser för att vara redo för handling. Problemlösningsförmåga brukar beskrivas som en förmåga att veta vad en ska göra, när en inte vet vad en ska göra. På samma sätt handlar denna beredskap om att planera för det som inte går att planera för.
Utöver relationer och en kultur som värderar medarbetarskap så behöver en också investera i medarbetarnas kompetens. Vi behöver ha hög kvalitet på våra rekryteringar så att vi anställer de med rätt kompetens, men också se till att vi utvecklar befintlig kompetens. Ta vara på den interna talangen.
Genom ett gott samarbete, både internt såväl som externt, så säkerställer vi att vi tar vara på information och kunskap. Det måste finnas möjligheter till att diskutera och testa olika idéer och lösningar, och då också vara tillåtet att misslyckas för att kunna lära och utvecklas. Även här har HR en viktig funktion för att kunna facilitera tvärfunktionella samarbeten där alla perspektiv tas i beaktande.
En intressant undersökning som presenterades av Deloitte förra året, visade också på att det kan komma något gott av att uppleva en kris. Innan år 2020 uppgav 24% av tillfrågade CXOs att de kände sig förberedda på att leda genom en omställning. Efter pandemin var den siffran 34%. Så att genomgå en utmanande förändring kan i sig bidra till att öka framtida organisatorisk resiliens.
”Vi kan inte dra engagemangskortet hela tiden.”
– MIKAEL RIBBENVIK, GD MIGRATIONSVERKET
Engagemang är inte en oändlig resurs
Jag pratar ofta om att det är individer som driver en organisations framgång. Efter att ha läst om detta blir det än mer tydligt. Medarbetarna är en av våra viktigaste resurser, men de klarar sig inte utan att de också får rätt resurser att jobba med. Investera i medarbetarna, så investerar de i verksamheten. Det är helt avgörande att vi investerar i ledare som har rätt egenskaper för att skapa en kultur som sätter medarbetarna först.
Samtidigt som jag skriver om detta så läser jag en intervju med Migrationsverkets GD, Mikael Ribbenvik. De har precis kommit ur utmaningen som var pandemin, och ställs nu inför ännu en utmaning, ännu en omställning. Inför detta bär han med sig medarbetarna, och jag känner mig stolt och tacksam över tidigare arbetsgivare och kollegor.
Han säger: ”Man blir uppslukad av sitt arbete och jobbar tills man stupar därför att man är engagerad och vill hjälpa. Vi kan kräva mycket av vår personal under extraordinära förhållanden, men bara under en kort tid. Vi kan inte dra engagemangskortet hela tiden.”
