Der Einsatz von KI im Personalwesen: Warum die meisten Unternehmen den Nutzen nicht erkennen

74 % der Personalverantwortlichen glauben, dass KI sich positiv auf ihr Arbeitsumfeld auswirken wird, doch 88 % haben bislang keinen nennenswerten geschäftlichen Nutzen daraus gezogen. Die meisten Unternehmen setzen bereits KI-Tools ein, sodass diese Diskrepanz nicht auf mangelnden Zugang zurückzuführen ist. Der Unterschied liegt darin, ob KI für einzelne Aufgaben genutzt oder in die Entscheidungsprozesse eingebunden wird, die die Ergebnisse in den Bereichen Personalbeschaffung, Mitarbeiterentwicklung und Leistungsbewertung prägen. Die meisten Unternehmen befinden sich auf der falschen Seite dieser Grenze, und die Distanz zum tatsächlichen Nutzen ist größer, als den meisten bewusst ist. 

Das ist die KI-Reifekluft. Es mangelt nicht an Tools oder Ambitionen, sondern es gelingt nicht, den Schritt vom Experimentieren zur systematischen Umsetzung zu vollziehen – von einer KI, die bei einzelnen Aufgaben Zeit spart, hin zu einer KI, die die Art und Weise verändert, wie Unternehmen Entscheidungen über Mitarbeiter treffen. 

Die KI-Reifegradlücke erklärt 

Nicht jede Einführung von KI ist gleich. Eine Studie der Josh Bersin Company unterscheidet vier Reifegrade: 

• KI als Assistent– zur Erledigung einzelner Aufgaben wie das Verfassen von Inhalten oder das Zusammenfassen von Besprechungen. Effizienzsteigerungen von 15–30 %. 
• KI als Agent– Automatisierung von Schritten innerhalb bestehender HR-Arbeitsabläufe. 
• Systemische KI– funktioniert über miteinander vernetzte Talent- und Personalmanagementsysteme hinweg. Effizienzsteigerungen von 100–200 %. 
• Autonome KI– eine grundlegende Neugestaltung der Arbeits- und Entscheidungsprozesse. 

83 % der Unternehmen stecken in der ersten Phase oder darunter fest. Die meisten nutzen KI, um E-Mails zu verfassen, Besprechungen zusammenzufassen und Fragen für Vorstellungsgespräche zu erstellen. Das sind zwar echte Produktivitätssteigerungen, doch sie ändern nichts an der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, und sie erklären auch nicht die Kluft zwischen Investitionen und Nutzen, mit der die meisten Personalverantwortlichen zu kämpfen haben. 

Häufige Herausforderungen bei der Implementierung von KI im Personalwesen 

Drei Muster erklären, warum Unternehmen den tatsächlichen Nutzen von KI nicht erkennen. 

Einsatz auf Aufgabenebene. Daten von BCG zeigen, dass 70 % der Unternehmen, die KI im Personalwesen einsetzen, diese für die Erstellung von Inhalten und administrative Aufgaben nutzen. Weniger als die Hälfte hat sie für die Kandidatenauswahl implementiert, und sie wird meist gänzlich aus der Entscheidungsfindung mit weitreichenden Konsequenzen ausgeklammert – eines der deutlichsten Anzeichen für einen geringen Reifegrad. 

Shadow AI.96 % der Personalverantwortlichen in unserer Umfrage geben an, dass Mitarbeiter bereits persönlichen Zugang zu generativen KI-Tools haben. Wenn die Unternehmensinfrastruktur hinter diesem Zugang zurückbleibt, füllen Workarounds die Lücke. Stellen Sie sich vor, ein Personalvermittler fügt 50 Lebensläufe in ein öffentliches KI-Tool ein, bittet um eine Rangliste und erstellt anhand der Ergebnisse eine Vorauswahl. Die Kriterien sind undokumentiert. Das Modell hat kein Verständnis für die Stelle. Niemand sonst weiß, dass dies geschehen ist. Dies ist kein vereinzelter Sonderfall, sondern eine strukturelle Folge davon, dass die Einführung schneller voranschreitet als die Regulierung. 

Konzentration auf den Lebenszyklus.In den meisten Unternehmen enden die Investitionen in KI bereits mit dem Einstellungsangebot: 

• 63 % der Personalverantwortlichen setzen bei der Personalbeschaffung und -auswahl KI ein 
• 20 % nutzen es zur Mitarbeiterentwicklung 
• 18 % nutzen es im Leistungsmanagement 

Hier wird eine riesige Chance verpasst. KI hat das Potenzial,die Mitarbeiterentwicklung erheblich zu verbessern, indem sie intelligentere Weiterbildungsmaßnahmen, differenziertere Beurteilungsrunden und eine gerechtere Gehaltsentwicklung ermöglicht. Wenn Unternehmen diese Aspekte des Mitarbeiterlebenszyklus nicht berücksichtigen, lassen sie wertvolles Potenzial ungenutzt. 

Warum HR-Teams KI wollen, sie aber nicht in großem Maßstab einsetzen können 

49 % der Personalverantwortlichen geben an, dass ihr Unternehmen bei der Einführung von KI zu langsam vorankommt, obwohl 64 % berichten, dass KI in ihrem Unternehmen bereits weit verbreitet ist. Die Infrastruktur, die für einen verantwortungsvollen Einsatz von KI in großem Maßstab erforderlich ist, entwickelt sich zunehmend zu einem Engpass. 

Die Lücke in der Regierungsführung ist eklatant: 

• Nur 39 % der Unternehmen verfügen über klar definierte KI-Richtlinien für den Personalbereich 
• 32 % haben eine festgelegte Kontrollfunktion – eine Person, die über die Befugnis, die erforderliche Ausbildung und die Zeit verfügt, KI-gestützte Entscheidungen zu überprüfen und zu überstimmen 
• Mehr als die Hälfte hat überhaupt keine Führungsrolle inne 

HR-Business-Partner und L&D-Verantwortliche messen der Einführung von KI die höchste Dringlichkeit bei – 60 % bzw. 61 %. CHROs und HR-Leiter geben mit 48 % die geringste Dringlichkeit an. Diejenigen, die am nächsten am Problem sind, verfügen selten über die Befugnisse, es zu lösen. Richtlinien bleiben theoretisch, und es werden weiterhin Notlösungen genutzt. 

Das eigentliche Hindernis für die KI-Transformation im Personalwesen ist nicht die Technologie 

Die Unternehmen, die den tatsächlichen Nutzen von KI im Personalwesen erkennen, haben eines gemeinsam: Sie haben Governance-Strukturen aufgebaut, bevor sie ihre Tools in großem Maßstab einsetzten – und nicht erst danach. 

Unternehmen mit klar definierten KI-Richtlinien bieten mit einer Wahrscheinlichkeit von mehr als doppelt so hoch formelle KI-Schulungen an wie solche ohne solche Richtlinien – 68 % gegenüber 29 %. Sie geben an, deutlich mehr Vertrauen in die Genauigkeit ihrer KI-Ergebnisse zu haben – 50 % gegenüber 14 %. 

Zudem achten sie deutlich häufiger aktiv darauf, ihre Instrumente auf Verzerrungen zu überprüfen. Dieser Zusammenhang zeigt sich bei allen Messgrößen in unseren Daten, da Governance-Strukturen nicht nur Risiken mindern, sondern auch die Ergebnisse verbessern. 

Diese Erkenntnis rückt die Reifekluft in ein völlig neues Licht. Es geht nicht in erster Linie darum, welche Werkzeuge einer Organisation zur Verfügung stehen. Es geht vielmehr darum, ob die Voraussetzungen für einen sinnvollen Einsatz dieser Werkzeuge gegeben sind – Validierungsstandards, Strukturen zur Rechenschaftspflicht und ein klares Verständnis dafür, was die KI misst und warum. 

„Gute KI im Personalwesen geht über die reine Einhaltung von Vorschriften hinaus. Sie ist methodisch fundiert und kombiniert validierte Assessments, strukturierte Interviews und eine kontinuierliche Überwachung auf Voreingenommenheit innerhalb eines multimethodischen Rahmens, der sich auf klar definierte, auf die Stelle bezogene Anforderungen stützt.“– Maik Spengler, Produktleiter, Assessio Deutschland 

Wie man den Sprung von KI-Experimenten zu konkreten geschäftlichen Erfolgen schafft 

Die meisten Personalabteilungen setzen KI-Tools ein, doch nur wenige haben eigene KI-Systeme entwickelt. Dieser Unterschied ist von Bedeutung, denn während Tools isoliert genutzt werden können, erfordern Systeme eine sorgfältige Integration, Verantwortlichkeit und Konzeption. Um auf der Reifekurve voranzukommen, muss diese Lücke bewusst geschlossen werden, anstatt darauf zu warten, dass sich die Einführung von Tools von selbst zu einem systemischen Wandel summiert. 

Drei Veränderungen zeichnen die Organisationen aus, die Fortschritte erzielen: 

• Von der individuellen Nutzung bis zur Integration in Arbeitsabläufe– KI wird in Einstellungs-, Entwicklungs- und Leistungsprozesse eingebunden, anstatt nur parallel dazu eingesetzt zu werden 
• Von der reinen Personalbeschaffung hin zu einem ganzheitlichen Ansatz– die Einarbeitung geht über das Einstellungsangebot hinaus, sodass die Mitarbeitererfahrung durchgängig ist und nicht nur zu Beginn im Vordergrund steht 
• Von der Ausgabe bis zur Kontrolle– KI macht Daten sichtbar, doch die Verantwortung dafür, was damit geschieht, liegt weiterhin beim Menschen 

Drei Schritte zur Überwindung der KI-Reifelücke 

Bestimmen Sie einen Verantwortlichen für die Governance.Unsere Daten sprechen eine einheitliche Sprache: Definierte Governance-Rollen gehen in jeder Hinsicht mit besserer Schulung, besserer Überwachung und größerem Vertrauen in KI-Ergebnisse einher. Ohne einen benannten Verantwortlichen existieren Richtlinien nur auf dem Papier und werden selten befolgt. Für die 51 % der Unternehmen ohne festgelegte Governance-Rolle lautet die erste Frage ganz einfach: Wenn morgen eine KI-gestützte Einstellungsentscheidung von einem Bewerber oder einer Aufsichtsbehörde angefochten würde, wer in Ihrem Unternehmen ist dann für diese Diskussion zuständig? 

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen: 

• Bestimmen Sie einen Verantwortlichen für die Steuerung, der über klare Befugnisse bei KI-gestützten Personalentscheidungen verfügt 
• Legen Sie fest, welche Entscheidungen einer Überprüfung durch einen Menschen bedürfen, bevor auf die Ergebnisse der KI reagiert wird 
• Ein Verfahren einrichten, um KI-Empfehlungen anzufechten oder außer Kraft zu setzen 

Überprüfen Sie die Ergebnisse, bevor Sie die Lösung ausweiten.Bevor ein KI-Tool in wichtige Entscheidungsprozesse – Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Leistungsbeurteilung – eingebunden wird, müssen drei Fragen geklärt werden:  

• Lässt sich anhand der Ergebnisse die tatsächliche Arbeitsleistung vorhersagen? 
• Würde dieselbe Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten ein einheitliches Ergebnis erhalten? 
• Beschränken sich die Kriterien auf Faktoren, die für die Stelle relevant sind und auf mögliche nachteilige Auswirkungen auf die verschiedenen Bevölkerungsgruppen in Ihrer Belegschaft geprüft wurden? 

Wenn Ihr Anbieter nicht alle drei Fragen mit Belegen beantworten kann, ist das Tool noch nicht für den regulierten Einsatz bereit. 

Setzen Sie KI über das Einstellungsangebot hinaus ein.Der Rückgang der Nutzungsrate von 63 % im Bereich der Personalbeschaffung auf 18 % im Leistungsmanagement ist nicht nur eine verpasste Chance zur Effizienzsteigerung. Ein Unternehmen, das KI zwar in der Bewertungsphase, nicht aber in Karrieregesprächen einsetzt, signalisiert damit, wo seine Investitionen in die Mitarbeiter enden. Die Schließung dieser Lücke im Mitarbeiterlebenszyklus ist ebenso ein Argument für die Mitarbeiterbindung wie für die Reife des Unternehmens: 

• Prüfen, wo KI im gesamten Mitarbeiterlebenszyklus eingesetzt wird und wo nicht 
• Ermitteln Sie den Anwendungsfall mit dem höchsten Entwicklungs- oder Leistungswert, der als Nächstes getestet werden soll 
• Setzen Sie sich das Ziel, den Einsatz von KI im nächsten Zyklus auf mindestens einen Arbeitsablauf nach der Einstellung auszuweiten 

Die Unternehmen, die diese Reifelücke schließen, werden etwas aufbauen, das beständiger ist als ein Wettbewerbsvorteil. Eine Belegschaft, die von einer KI ausgewählt, gefördert und unterstützt wird, die validiert, gesteuert und im Interesse der Menschen konzipiert wurde, arbeitet leistungsfähiger, bleibt länger im Unternehmen und vertraut diesem mehr. Das ist echter Mehrwert, und genau das bringt der Aufstieg auf der Reifekurve mit sich. 

👉DieserArtikel stützt sich auf Forschungsergebnisse aus „The Maturity Gap“, dem datengestützten Leitfaden von Assessio zu KI-Einführung, Governance und Vertrauen. Laden Sie den vollständigen Bericht herunter, um die Ergebnisse eingehend zu erkunden. Laden Sie „The Maturity Gap“ hier herunter.