La plupart des organisations disposent d'une politique de rémunération. La question que soulève la directive européenne sur la transparence salariale est de savoir si celle-ci est suffisante.
Jusqu’à récemment, l’expression « suffisamment satisfaisant » désignait globalement des salaires compétitifs, un processus d’évaluation annuelle et un engagement général en faveur de l’équité. La directive modifie radicalement cette norme. Elle exige des structures salariales fondées sur des critères documentés et neutres du point de vue du genre — des critères pouvant être expliqués à n’importe quel salarié, défendus devant n’importe quel tribunal et présentés de manière très détaillée d’ici 2027. Une politique fondée sur le pouvoir discrétionnaire des responsables et sur des références du marché ne résistera pas à un tel examen minutieux.
Cet article présente les exigences d'une politique de rémunération adaptée aux directives, ainsi que la manière d'élaborer ou de refondre une politique qui tiendra la route.
Une politique de rémunération équitable est un cadre formalisé qui définit la manière dont les rémunérations sont fixées, structurées et réévaluées au sein de l'ensemble de l'organisation. Elle couvre le salaire de base, la rémunération variable, les avantages sociaux et l'évolution de carrière. Elle repose sur des critères objectifs pouvant être expliqués à tout salarié, à tout auditeur ou à tout tribunal du travail.
Ce n'est pas la même chose qu'une grille salariale. La grille est un résultat : il s'agit des fourchettes de rémunération structurées qui s'appliquent aux postes au sein d'une catégorie. La politique, quant à elle, est le cadre de gouvernance qui définit la manière dont la grille est élaborée, dont les décisions y sont prises, et dont l'ensemble du système est géré et réévalué au fil du temps.
Trois modifications spécifiques rendent les pratiques de rémunération informelles juridiquement insoutenables au regard de la directive.
Droit à l'information sur les rémunérations.Tout salarié peut désormais demander à connaître le salaire de ses collègues effectuant un travail équivalent. Une entreprise qui ne dispose d'aucune justification documentée pour ces écarts de rémunération n'a aucune réponse défendable à apporter.
Renversement de la charge de la preuve.Dans toute plainte pour discrimination salariale où l’employeur n’a pas respecté ses obligations de transparence, il incombe à ce dernier de prouver qu’aucune discrimination n’a eu lieu. Il est plus difficile de défendre des décisions salariales non documentées et informelles face à cette norme que de défendre une politique qui a été élaborée, appliquée et révisée de manière cohérente.
Le seuil de 5 % pour l'évaluation conjointe des rémunérations.Les organisations qui n'ont jamais analysé leurs données salariales par catégorie de salariés découvrent souvent des disparités dont elles ignoraient l'existence. Les découvrir dans un contexte de mise en conformité plutôt qu'à l'avance implique de devoir y remédier dans l'urgence, avec la participation des représentants du personnel dès le début du processus.
Pour un aperçu complet des obligations découlant de la directive, consultez notreguide complet sur la directive européenne relative à la transparence salariale →
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L'évaluation des postes consiste à analyser les fonctions à l'aune de critères objectifs — compétences, effort, responsabilité et conditions de travail — afin de déterminer leur valeur relative au sein de l'organisation. Sans cela, les structures salariales sont arbitraires. Grâce à ce processus, l'organisation peut démontrer que la rémunération reflète la valeur du travail, et non l'identité de la personne qui l'effectue.
L'obligation relative au « travail de valeur équivalente » prévue par la directive ne peut être respectée sans une méthodologie formelle d'évaluation des emplois. Deux postes distincts exigeant des compétences, des efforts et des responsabilités équivalents doivent être rémunérés de manière équivalente — et pour démontrer cette équivalence, il est nécessaire de disposer d'un processus d'évaluation documenté et appliqué de manière cohérente.
Une fois les postes évalués et regroupés, il convient de définir des fourchettes salariales pour chaque catégorie. Ces fourchettes doivent refléter à la fois la valeur interne du poste et son niveau de rémunération sur le marché externe. Une catégorie qui ne tient pas compte du marché entraînera soit une rémunération excessive — ce qui exercera une pression sur le budget —, soit une rémunération insuffisante, ce qui posera des problèmes de fidélisation du personnel.
La directive exige que les fourchettes salariales indiquées dans les offres d’emploi soient réelles et non artificiellement larges. Cela implique que les fourchettes salariales soient fondées sur des données concrètes, et non sur des estimations ponctuelles établies au moment du recrutement. Comme l’explique Thibault Vilon, directeur des ressources humaines chez Assessio : « Communiquer la grille salariale dès le début — dès la phase d’offre d’emploi — apporte de la clarté aux candidats et réduit les frictions lors de la formulation des offres. »
Les fourchettes salariales définissent les limites de la rémunération. Les règles de progression définissent la manière dont celle-ci évolue. En l'absence de critères documentés pour les augmentations — ce qui déclenche une révision de fourchette, ce qui justifie un changement au sein d'une même fourchette, le lien entre les performances et la rémunération —, les responsables prennent des décisions individuelles qui, au fil du temps, se traduisent par des inégalités systémiques.
Les critères d'évolution de rémunération doivent être objectifs, neutres du point de vue du genre et accessibles aux salariés sur simple demande. C'est ce qu'exige la directive, et cela s'applique à toute décision d'augmentation salariale, et pas uniquement au cycle d'évaluation officiel. Les clauses de confidentialité salariale sont inapplicables. Les salariés ont le droit de savoir ce qu'ils doivent faire pour gagner davantage.
La définition de la rémunération donnée par la directive est plus large que ne le pensent la plupart des organisations. La rémunération variable comprend les primes, les commissions et la participation aux bénéfices. La rémunération complémentaire comprend les avantages sociaux, les cotisations de retraite et les indemnités. Ces deux éléments relèvent de la définition de la rémunération donnée par la directive, ce qui signifie que les obligations de déclaration relatives à l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes s'appliquent à l'ensemble de ces éléments, et pas uniquement au salaire de base.
Les organisations qui disposent de structures de rémunération de base transparentes mais dont les pratiques en matière de primes restent opaques constateront un écart dans leurs données de reporting. La directive impose la publication des écarts moyens et médians en matière de primes, ainsi que de la proportion de femmes et d’hommes percevant des primes. Les critères de rémunération variable doivent être aussi objectifs et documentés que ceux relatifs au salaire de base.
Un document stratégique dépourvu de responsable et de processus de révision ne constitue pas une véritable gouvernance. La gouvernance consiste à désigner la personne responsable de la politique, à définir la manière dont les décisions salariales sont évaluées à l'aune de celle-ci, à consigner les exceptions et leurs justifications, et à mettre en place un processus permettant d'actualiser la politique au fur et à mesure que les fonctions, les marchés et la législation évoluent.
La directive exige de pouvoir démontrer, à tout moment, que les décisions en matière de rémunération sont prises conformément à des critères objectifs et documentés. Cette démonstration nécessite des registres, un responsable désigné et un processus. Le même principe s'applique ici qu'en matière de gouvernance de l'IA : une politique sans responsable n'est qu'un simple document.
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Élaborer la politique après l'analyse des écarts salariaux.C'est la politique qui doit guider l'analyse, et non l'inverse. Les organisations qui réalisent d'abord leur première analyse des écarts salariaux, puis tentent d'élaborer une politique à partir des résultats, se livrent à une démarche de conformité réactive, et non à une véritable gouvernance. Commencez par définir le cadre, puis procédez à l'analyse des chiffres.
Considérer l'évaluation des postes comme un exercice ponctuel.Les fonctions évoluent, les marchés changent, de nouvelles missions apparaissent. Une méthodologie d'évaluation des postes doit être appliquée de manière cohérente aux nouvelles fonctions et révisée périodiquement pour les fonctions existantes. Une grille établie sur la base d'une évaluation réalisée à un moment donné devient obsolète et peu fiable.
Dissocier la politique de rémunération de la gestion des performances.Une progression salariale déconnectée d’un cadre de performance structuré donne lieu précisément aux décisions subjectives que la directive vise à éviter. Si les responsables peuvent accorder des augmentations sans se référer à des critères documentés, la politique ne tient que sur leur jugement individuel.
Confondre la politique avec la grille salariale.La politique régit la manière dont la rémunération est déterminée. La grille salariale n'est qu'un des résultats de cette politique. Les organisations qui disposent d'une grille salariale mais pas de politique ont la structure sans la justification, et ne peuvent apporter de réponse valable lorsque quelqu'un leur demande pourquoi.
Les évaluations de performance qui sont subjectives, appliquées de manière incohérente ou réparties de façon disproportionnée selon le genre ont une incidence directe sur les décisions salariales. Une politique de rémunération équitable ne peut être justifiée sans s'appuyer sur un processus de gestion des performances équitable.
Les organisations qui associent des critères de performance documentés à une évolution salariale transparente ne se contentent pas de respecter les exigences de la directive. Elles mettent en place un système de rémunération qui inspire confiance aux salariés, favorise leur fidélisation et reflète les valeurs réelles de l'organisation.
Pour avoir une vue d'ensemble de l'évolution des stratégies de rémunération en Europe, consultez notrerapport sur les stratégies de rémunération 2026 →
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Sara Therese Hansen, Director marketing international
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