Wie man eine gerechte Vergütungspolitik entwickelt (und warum die EU-Richtlinie dies vorschreibt) 

Die meisten Unternehmen verfügen über eine Vergütungsrichtlinie. Die Frage, die sich angesichts der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz stellt, ist, ob diese ausreichend ist. 

Bis vor kurzem bedeutete „gut genug“ im Großen und Ganzen wettbewerbsfähige Gehälter, eine Art jährliches Beurteilungsverfahren und ein allgemeines Bekenntnis zur Fairness. Die Richtlinie ändert diesen Standard grundlegend. Sie verlangt Vergütungsstrukturen, die auf dokumentierten, geschlechtsneutralen Kriterien basieren – Kriterien, die jedem Arbeitnehmer erklärt, vor jedem Gericht verteidigt und bis 2027 detailliert offengelegt werden können. Eine Politik, die auf dem Ermessensspielraum der Führungskräfte und Marktvergleichen basiert, wird dieser Prüfung nicht standhalten. 

In diesem Beitrag wird erläutert, welche Anforderungen eine richtlinienkonforme Vergütungspolitik erfüllen muss und wie man eine solche Politik entwickelt oder überarbeitet, die auch langfristig Bestand hat. 

Was eine faire Vergütungspolitik eigentlich ausmacht 

Eine faire Vergütungspolitik ist ein dokumentiertes Rahmenwerk, das festlegt, wie die Vergütung im gesamten Unternehmen festgelegt, strukturiert und überprüft wird. Sie umfasst das Grundgehalt, variable Vergütungsbestandteile, Zusatzleistungen und Aufstiegsmöglichkeiten. Sie basiert auf objektiven Kriterien, die jedem Mitarbeiter, jedem Prüfer und jedem Arbeitsgericht erläutert werden können. 

Es handelt sich nicht um dasselbe wie eine Gehaltstabelle. Die Tabelle ist ein Ergebnis – nämlich die strukturierten Gehaltsspannen, die für Positionen innerhalb einer Gehaltsstufe gelten. Die Richtlinie ist der Regelungsrahmen, der festlegt, wie die Tabelle aufgebaut ist, wie Entscheidungen innerhalb dieser Tabelle getroffen werden und wie das gesamte System im Laufe der Zeit gepflegt und überprüft wird. 

Warum Ad-hoc-Vergütungen nicht mehr funktionieren

Drei konkrete Änderungen führen dazu, dass informelle Vergütungspraktiken im Rahmen der Richtlinie rechtlich nicht mehr haltbar sind. 

Recht auf Auskunft über die Vergütung.Jeder Arbeitnehmer kann nun Auskunft darüber verlangen, wie viel Kollegen für gleichwertige Arbeit verdienen. Ein Unternehmen, das keine dokumentierten Gründe für Lohnunterschiede vorweisen kann, hat keine stichhaltige Antwort darauf. 

Umkehr der Beweislast.Bei jeder Klage wegenLohndiskriminierung, bei der der Arbeitgeber seinen Transparenzpflichten nicht nachgekommen ist, liegt die Beweislast nun beim Arbeitgeber, der nachweisen muss, dass keine Diskriminierung vorliegt. Es ist schwieriger, undokumentierte, informelle Lohnentscheidungen nach diesem Maßstab zu verteidigen, als eine Richtlinie, die konsequent entwickelt, angewendet und überprüft wurde. 

Die 5-Prozent-Schwelle für die gemeinsame Lohnbewertung.Unternehmen, die ihre Lohndaten noch nie nach Arbeitnehmerkategorien analysiert haben, entdecken oft Lücken, von denen sie nichts wussten. Werden diese erst im Rahmen der Compliance-Prüfung und nicht bereits im Vorfeld entdeckt, bedeutet dies, dass Abhilfemaßnahmen unter Zeitdruck getroffen werden müssen, wobei die Arbeitnehmervertreter von Anfang an mit am Tisch sitzen. 

Einen umfassenden Überblick über die Verpflichtungen aus der Richtlinie finden Sie in unseremvollständigen Leitfaden zur EU-Richtlinie zur Lohntransparenz →
Eine schrittweise Überprüfung Ihrer Bereitschaft finden Sie in der12-Punkte-Checkliste zur Einhaltung der Vorschriften → 

Die fünf Säulen einer fairen Vergütungspolitik 

1. Eine dokumentierte Methode zur Stellenbewertung

Bei der Stellenbewertung werden Stellen anhand objektiver Kriterien – Fachkenntnisse, Arbeitsaufwand, Verantwortung und Arbeitsbedingungen – beurteilt, um ihren relativen Wert innerhalb der Organisation zu ermitteln. Ohne sie sind Vergütungsstrukturen willkürlich. Mit ihr kann die Organisation nachweisen, dass die Vergütung den Wert der Arbeit widerspiegelt und nicht die Identität der Person, die sie ausführt. 

Die in der Richtlinie festgelegte Verpflichtung zur „gleichwertigen Arbeit“ kann ohne eine formelle Methode zur Stellenbewertung nicht erfüllt werden. Zwei unterschiedliche Tätigkeiten, die gleichwertige Fähigkeiten, gleich hohen Aufwand und gleich hohe Verantwortung erfordern, müssen gleich vergütet werden – und um diese Gleichwertigkeit nachzuweisen, ist ein dokumentierter, einheitlich angewandter Bewertungsprozess erforderlich. 

2. An Marktdaten orientierte Gehaltsstufen

Nachdem die Stellen bewertet und in Gruppen eingeteilt wurden, müssen für jede Gehaltsstufe Gehaltsspannen festgelegt werden. Diese Spannen sollten sowohl den internen Wert der Stelle als auch das externe Marktniveau widerspiegeln. Eine Gehaltsstufe, die den Markt außer Acht lässt, führt entweder zu Überbezahlung – was den Druck auf das Budget erhöht – oder zu Unterbezahlung, was zu Problemen bei der Mitarbeiterbindung führt. 

Die Richtlinie schreibt vor, dass die in Stellenanzeigen angegebenen Gehaltsspannen realistisch und nicht künstlich breit gefasst sein müssen. Dies erfordert tatsächliche Gehaltsspannen, die auf realen Daten basieren, und keine Ad-hoc-Schätzungen, die erst zum Zeitpunkt der Einstellung erstellt werden. Thibault Vilon, CPTO bei Assessio, drückt es so aus: „Die frühzeitige Offenlegung der Gehaltsstruktur – bereits in der Phase des Stellenangebots – schafft Klarheit für die Bewerber und verringert Reibungsverluste bei der Unterbreitung von Angeboten.“ 

3. Transparente Regeln für den Aufstieg

Gehaltsstufen legen fest, in welche Richtung sich die Vergütung entwickeln kann. Die Regeln für die Gehaltsentwicklung legen fest, wie dies geschieht. Ohne dokumentierte Kriterien für Gehaltserhöhungen – was eine Überprüfung der Gehaltsstufe auslöst, was einen Wechsel innerhalb einer Gehaltsstufe rechtfertigt, wie die Leistung mit der Vergütung verknüpft ist – treffen Führungskräfte individuelle Entscheidungen, die im Laufe der Zeit zu systemischen Ungleichheiten führen. 

Die Kriterien für Beförderungen müssen objektiv, geschlechtsneutral und den Beschäftigten auf Anfrage zugänglich sein. Das schreibt die Richtlinie vor, und dies gilt für jede Entscheidung über eine Gehaltserhöhung, nicht nur für den formellen Beurteilungszyklus. Geheimhaltungsklauseln in Bezug auf Gehälter sind nicht durchsetzbar. Die Beschäftigten haben das Recht zu erfahren, was sie tun müssen, um mehr zu verdienen. 

4. Ein klares Konzept für variable und ergänzende Vergütungen

Die Definition des Begriffs „Vergütung“ in der Richtlinie ist weiter gefasst, als den meisten Organisationen bewusst ist. Die variable Vergütung umfasst Boni, Provisionen und Gewinnbeteiligungen. Die ergänzende Vergütung umfasst Sozialleistungen, Rentenbeiträge und Zulagen. Beide fallen unter die Definition des Begriffs „Vergütung“ in der Richtlinie, was bedeutet, dass die Berichtspflichten zum geschlechtsspezifischen Lohngefälle für all diese Bestandteile gelten, nicht nur für das Grundgehalt. 

Unternehmen, die zwar über transparente Grundgehaltsstrukturen, aber undurchsichtige Bonuspraktiken verfügen, werden Lücken in ihren Berichtsdaten feststellen. Die Richtlinie schreibt die Offenlegung der mittleren und medianen Bonusunterschiede sowie des Anteils der Frauen und Männer vor, die Boni erhalten. Die Kriterien für variable Vergütungen müssen ebenso objektiv und dokumentiert sein wie die Kriterien für das Grundgehalt. 

5. Eine Regierungsführung, die die Politik verteidigt 

Ein Richtlinienpapier ohne Verantwortlichen und ohne Überprüfungsverfahren ist keine echte Unternehmensführung. Unternehmensführung bedeutet, festzulegen, wer für die Richtlinie verantwortlich ist, zu definieren, wie Vergütungsentscheidungen anhand dieser Richtlinie überprüft werden, Ausnahmen und deren Begründungen zu dokumentieren sowie einen Prozess einzurichten, um die Richtlinie angesichts sich wandelnder Rollen, Märkte und gesetzlicher Rahmenbedingungen auf dem neuesten Stand zu halten. 

Die Richtlinie verlangt, dass jederzeit nachgewiesen werden kann, dass Vergütungsentscheidungen gemäß dokumentierten, objektiven Kriterien getroffen werden. Für diesen Nachweis sind Aufzeichnungen, ein namentlich benannter Verantwortlicher und ein Verfahren erforderlich. Hier gilt dasselbe Prinzip wie bei der KI-Governance: Eine Richtlinie ohne Verantwortlichen ist nur ein Dokument.

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Häufige Fehler, die es zu vermeiden gilt

Erstellung der Richtlinie nach der Lohnlücke-Analyse.Die Richtlinie sollte die Analyse vorantreiben, nicht umgekehrt. Unternehmen, die zunächst ihre erste Lohnlücke-Analyse durchführen und dann versuchen, auf der Grundlage der Ergebnisse eine Richtlinie zu erarbeiten, betreiben reaktive Compliance und keine Unternehmensführung. Beginnen Sie mit dem Rahmenkonzept und führen Sie dann die Berechnungen durch. 

Die Stellenbewertung als einmalige Maßnahme zu betrachten.Rollen ändern sich, Märkte wandeln sich, neue Aufgabenbereiche entstehen. Eine Methodik zur Stellenbewertung muss konsequent auf neue Rollen angewendet und bei bestehenden Rollen regelmäßig überprüft werden. Ein Raster, das auf einer einmaligen Bewertung zu einem bestimmten Zeitpunkt basiert, wird veraltet und unzuverlässig. 

Trennung der Vergütungspolitik vom Leistungsmanagement.Eine Gehaltsentwicklung, die nicht an ein strukturiertes Leistungsrahmenwerk gekoppelt ist, führt genau zu den subjektiven Entscheidungen, die die Richtlinie verhindern soll. Wenn Führungskräfte Gehaltserhöhungen ohne Bezugnahme auf dokumentierte Kriterien gewähren können, ist die Richtlinie nur so wirksam wie ihr individuelles Urteilsvermögen. 

Die Richtlinie mit der Gehaltstabelle verwechseln.Die Richtlinie regelt, wie die Vergütung festgelegt wird. Die Gehaltstabelle ist ein Ergebnis dieser Richtlinie. Unternehmen, die zwar über eine Gehaltstabelle, aber keine Richtlinie verfügen, haben zwar die Struktur, aber keine Begründung dafür – und keine stichhaltige Antwort, wenn jemand nach dem „Warum“ fragt. 

Wo Vergütungspolitik und Leistungsmanagement aufeinandertreffen 

Leistungsbewertungen, die subjektiv sind, uneinheitlich angewendet werden oder sich unverhältnismäßig auf die Geschlechter verteilen, fließen direkt in Vergütungsentscheidungen ein. Eine faire Vergütungspolitik lässt sich ohne einen fairen Leistungsmanagementprozess als Grundlage nicht rechtfertigen. 

Unternehmen, die dokumentierte Leistungskriterien mit einer transparenten Gehaltsentwicklung verknüpfen, erfüllen nicht nur die Anforderungen der Richtlinie. Sie schaffen ein Vergütungssystem, dem die Mitarbeiter vertrauen, das die Mitarbeiterbindung fördert und das widerspiegelt, was dem Unternehmen wirklich wichtig ist. 

Einen umfassenderen Überblick darüber, wie sich die Vergütungsstrategien in Europa entwickeln, finden Sie in unseremVergütungsstrategiebericht 2026 → 

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