So erstellen Sie eine Gehaltstabelle, die den Anforderungen der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz entspricht

Jeder Arbeitgeber, der der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz unterliegt, benötigt eine Gehaltstabelle. Nicht nur, um Gehaltsspannen in Stellenanzeigen zu veröffentlichen, sondern auch, um nachzuweisen, dass die Vergütung den Wert der Arbeit widerspiegelt und nicht die Identität der Person, die sie verrichtet. 

Dazu sind zwei Dinge erforderlich: festgelegte Gehaltsspannen für jede Position und eine dokumentierte Begründung dafür, wie diese Spannen festgelegt wurden. In diesem Leitfaden wird erläutert, wie beides erstellt wird. 

Was eine Gehaltstabelle ist und was die Richtlinie davon erwartet 

Ein Gehaltsraster ordnet Positionen auf der Grundlage ihres bewerteten Werts bestimmten Gehaltsstufen zu. Es handelt sich dabei um das operative Ergebnis eines Stellenbewertungsprozesses – nicht um eine Tabelle mit Marktpreisen, sondern um ein strukturiertes Rahmenwerk, das den relativen Wert der Positionen innerhalb der Organisation widerspiegelt. 

Die Richtlinie schreibt kein bestimmtes Gehaltsraster vor. Sie verlangt, dass Vergütungsstrukturen auf objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien beruhen, dass Gehaltsspannen den Beschäftigten und Bewerbern zugänglich sind und dass gleichwertige Arbeit gleich vergütet wird. Ein gut aufgebautes Gehaltsraster erfüllt alle drei Anforderungen gleichzeitig. Es ist zudem das Instrument, das die Berichterstattung über Lohnunterschiede aussagekräftig macht. Ohne ein Gehaltsraster fehlen den Daten zu Lohnunterschieden der strukturelle Kontext für eine Analyse oder Abhilfemaßnahmen. 

Einen vollständigen Überblick über die Verpflichtungen aus der Richtlinie und die Rolle, die das Netz bei deren Erfüllung spielt, finden Sie in unsererCheckliste zur Einhaltung der Lohntransparenzvorschriften → 

Das Vier-Faktoren-Modell: Kompetenz, Einsatz, Verantwortung und Arbeitsbedingungen

Der in der Richtlinie festgelegte Maßstab der „gleichwertigen Arbeit“ sieht vor, dass Tätigkeiten anhand von vier Faktoren bewertet werden müssen, die aus den EU-Rechtsvorschriften zur Lohngleichheit stammen und in die Richtlinie 2023/970 übernommen wurden: 

• Fähigkeiten– Qualifikationen, Erfahrung und Kompetenzen, die für die Ausübung der Funktion erforderlich sind 
• Belastung– körperliche und geistige Anforderungen an den Arbeitnehmer 
• Verantwortung– Rechenschaftspflicht für Menschen, Ressourcen, Entscheidungen und Ergebnisse 
• Arbeitsbedingungen– Arbeitsumfeld, Arbeitszeiten, Gefährdungen und sonstige Arbeitsbedingungen 

Diese vier Faktoren bilden die gesetzlich anerkannte Grundlage für den Vergleich verschiedener Arten von Tätigkeiten. Zwei Tätigkeiten, die in allen vier Dimensionen gleichwertig bewertet werden, stellen gleichwertige Arbeit dar – unabhängig von der Berufsbezeichnung, der Abteilung oder dem Geschlecht der Personen, die diese Tätigkeiten in der Vergangenheit ausgeübt haben. 

Genau hier stoßen Gehaltstabellen, die ausschließlich auf Marktpreisen basieren, an ihre Grenzen. Marktdaten geben Aufschluss darüber, was vergleichbare Unternehmen für eine bestimmte Position zahlen. Sie sagen jedoch nichts darüber aus, ob diese Sätze einen gleichwertigen Beitrag widerspiegeln. Ein Lagerteamleiter und ein Kundendienstleiter mögen auf dem Papier sehr unterschiedlich erscheinen, erzielen jedoch bei einer Bewertung anhand dieser vier Faktoren möglicherweise die gleiche Punktzahl – und müssen daher in gleichwertigen Gehaltsspannen bezahlt werden. Nur eine Gehaltstabelle, die auf dem Vier-Faktoren-Modell basiert, kann dies belegen. 

Erstellung des Rasters: ein fünfstufiger Prozess

Eine Gehaltstabelle, die den Anforderungen der Richtlinie entspricht, entsteht in fünf aufeinanderfolgenden Schritten. Jeder Schritt baut auf dem vorherigen auf, da das Überspringen oder Abkürzen eines Schritts die Rechtfertigbarkeit aller nachfolgenden Schritte untergräbt. 

Bevor Sie beginnen, lesen Sie unserenLeitfaden zur Erstellung einer fairen Vergütungsrichtlinie →.  

1. Erfassen und gruppieren Sie Ihre Rollen 

Listen Sie alle Funktionen innerhalb der Organisation auf. Gruppieren Sie Funktionen, die einen vergleichbaren Aufgabenbereich, ein ähnliches Maß an Verantwortung und gleichwertige Qualifikationsanforderungen aufweisen. Diese Gruppierungen müssen nicht identisch sein, sollten jedoch begründbar sein, da sie Tätigkeiten von gleichwertigem Wert darstellen. 

Die meisten Unternehmen stellen fest, dass sie weniger aussagekräftige Gruppen haben, als sie erwartet hatten. Die Zunahme von Berufsbezeichnungen – bei der geringfügige Abweichungen in der Bezeichnung im Wesentlichen gleichwertige Funktionen verschleiern – ist eine der häufigsten Ursachen für undokumentierte Gehaltsunterschiede. Die Zusammenfassung zu echten Funktionsgruppen anstelle von Clustern von Berufsbezeichnungen ist der erste Schritt hin zu einer vertretbaren Struktur. 

2. Bewerten Sie jede Gruppe anhand der vier Faktoren 

Bewerten Sie für jede Rollengruppe das erforderliche Niveau an Fachkenntnissen, Arbeitsaufwand, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Diese Bewertung muss dokumentiert, einheitlich und unabhängig davon sein, wer die Arbeit derzeit ausführt oder wie hoch die marktübliche Vergütung dafür ist. 

Viele Unternehmen verwenden ein punktebasiertes Bewertungssystem: Jeder Faktor wird anhand einer festgelegten Skala bewertet, die Positionen werden nach ihrer Gesamtpunktzahl eingestuft, und die Bandbreiten werden anhand natürlicher Cluster in der Punktverteilung definiert. Das Ergebnis ist eine nach dem bewerteten Wert geordnete Hierarchie von Positionsgruppen, die die Grundlage für den Aufbau des restlichen Rasters bildet. 

3. Vergleich mit externen Marktdaten 

Sobald die Stellen intern bewertet und eingestuft wurden, legen Sie die Gehaltsspannen für jede Gehaltsgruppe anhand seriöser Gehaltserhebungsdaten für die jeweiligen Branchen und Regionen fest. Der Mittelwert jeder Spanne sollte sich an den Marktdaten orientieren. Dies entspricht dem Gehalt eines voll qualifizierten Mitarbeiters in dieser Stellengruppe. 

Wenn interne Gerechtigkeit und Marktgehälter im Widerspruch zueinander stehen – wenn ein Marktmittelwert dazu führen würde, dass zwei Funktionsgruppen mit gleichem internem Wert auf deutlich unterschiedlichen Gehaltsstufen liegen –, muss dieser Konflikt gelöst und dokumentiert werden und darf nicht stillschweigend in die Gehaltstabelle einfließen. 

4. Bandbreiten und Mittelpunkte festlegen 

Legen Sie die Breite der einzelnen Gehaltsbänder so fest, dass sie die tatsächlichen Gehaltsunterschiede widerspiegeln, die den verschiedenen Entwicklungsstufen innerhalb einer Funktion angemessen sind. Ein neuer Mitarbeiter befindet sich am unteren Ende des Bandes. Ein Mitarbeiter mit voll ausgebildeten Fähigkeiten befindet sich am oder nahe dem Mittelwert. Ein Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen oder ein langjähriger Experte kann sich am oberen Ende des Bandes befinden. Typische Bandbreiten liegen zwischen 50 % und 80 % des Mittelwerts, wobei dies je nach Ebene und Branche variiert. 

Die Richtlinie schreibt vor, dass die Gehaltsspannen in Stellenanzeigen der Realität entsprechen müssen. Das bedeutet, dass die Spannen so bemessen sein müssen, dass sie die tatsächlichen Gehaltsunterschiede widerspiegeln, und nicht so weit wie möglich gefasst werden dürfen, um maximale Flexibilität zu gewährleisten. Künstlich weit gefasste Spannen erfüllen diese Verpflichtung nicht. 

5. Die Regeln für die Bewegung innerhalb und zwischen den Gruppen dokumentieren 

Das Raster legt die Struktur fest. Die Unternehmensführung legt fest, wie sich die Vergütung innerhalb dieses Rasters gestaltet. Dokumentieren Sie die Kriterien, die bestimmen, in welcher Gehaltsstufe ein neuer Mitarbeiter eingestuft wird, was eine Erhöhung innerhalb der Gehaltsstufe auslöst, was ein Gehalt über dem Mittelwert rechtfertigt und was den Aufstieg in die nächste Gehaltsstufe bestimmt. Diese Regeln müssen objektiv und geschlechtsneutral sein und den Beschäftigten auf Anfrage zugänglich gemacht werden. 

Ohne sie bleiben individuelle Vergütungsentscheidungen willkürlich, ganz gleich, wie gut das Vergütungsraster auch aufgebaut sein mag. Dies ist der Schritt, den die meisten Unternehmen überspringen – und der sie am stärksten gefährdet, wenn die erste Anfrage nach Vergütungsinformationen eingeht. 

Fünf Fehler, die man vermeiden sollte

Die Gehaltsstruktur ausschließlich auf der Grundlage von Marktvergütungen aufzubauen.Marktdaten geben Aufschluss darüber, was vergleichbare Unternehmen zahlen. Sie sagen jedoch nichts darüber aus, ob diese Vergütungen einen gleichwertigen Beitrag widerspiegeln. Eine Gehaltsstruktur, die auf Benchmarks basiert, ohne dass eine zugrunde liegende Vier-Faktoren-Bewertung vorliegt, kann keine Gleichwertigkeit nachweisen. Sie kann auch keine Gehaltsunterschiede zwischen Positionen rechtfertigen, die vom Markt unterschiedlich behandelt werden, von der Richtlinie jedoch als gleichwertig angesehen werden könnten. 

Verwendung von Berufsbezeichnungen als Indikator für Funktionsgruppen.Berufsbezeichnungen sind oft uneinheitlich und werden von Faktoren beeinflusst, die nichts mit der eigentlichen Arbeit zu tun haben. Zwei Personen mit unterschiedlichen Berufsbezeichnungen können gleichwertige Arbeit leisten. Zwei Personen mit derselben Berufsbezeichnung tun dies möglicherweise nicht. Die Vier-Faktoren-Bewertung bestimmt die Gruppe – nicht die Berufsbezeichnung. 

Die Festlegung von Gehaltsbändern, die zu breit sind, um aussagekräftig zu sein.Ein Gehaltsband, das sich über mehr als 60–70 % seines Mittelwerts erstreckt, ist möglicherweise zu breit, um die Anforderungen der Richtlinie hinsichtlich eines echten Gehaltsbands zu erfüllen. Die Breite sollte die tatsächlichen Gehaltsunterschiede in den verschiedenen Entwicklungsstufen innerhalb einer Funktion widerspiegeln und nicht der maximalen Flexibilität bei Gehaltsverhandlungen dienen. 

Versäumnis, bestehende Mitarbeiter in das Gehaltsraster einzuordnen.Die Erstellung eines Gehaltsrasters für künftige Neueinstellungen ohne Zuordnung der derzeitigen Mitarbeiter zu diesem Raster führt zu einem unmittelbaren Compliance-Problem. Jeder Mitarbeiter, dessen Gehalt unter dem Mindestwert oder über dem Höchstwert der Gehaltsstufe liegt, befindet sich in einer Gehaltsposition, die das Unternehmen nicht rechtfertigen kann, sobald die erste Anfrage nach Gehaltsinformationen eingeht. 

Die Gehaltstabelle als fertiggestellt betrachten.Eine Gehaltstabelle erfordert regelmäßige Pflege: Die Marktdaten müssen jährlich aktualisiert, die Stellenbewertungen bei Änderungen der Aufgabenbereiche überprüft und die Gehaltsstufen jährlich überprüft werden, wobei Ausreißer dokumentiert und begründet werden müssen. Eine Gehaltstabelle, die vor zwei Jahren noch korrekt war, kann heute dazu führen, dass bestimmte Gruppen systematisch unterbezahlt werden. 

Langfristige Instandhaltung des Stromnetzes 

Ein Gehaltsraster ist ein lebendiges Dokument und kein Projekt-Ergebnis. Drei Dinge müssen in regelmäßigen Abständen erfolgen: Ein Marktvergleich sollte jährlich durchgeführt werden, da Gehaltsspannen, die unter das Marktniveau absinken, sowohl Probleme bei der Mitarbeiterbindung als auch das Risiko der Lohnungleichheit mit sich bringen. Die Stellenbewertungen sollten immer dann überprüft werden, wenn sich die Aufgabenbereiche wesentlich ändern. Für alle anderen Stellen gilt ein Überprüfungszyklus von zwei bis drei Jahren als Standard. Jährlich sollten Gehaltspositionen überprüft werden, wobei jeder Mitarbeiter anhand seiner Gehaltsstufe kontrolliert und etwaige Abweichungen mit einer klaren, objektiven Begründung dokumentiert werden sollten. 

Der in Ihrem Compliance-Rahmenwerk festgelegte Governance-Verantwortliche ist die Person, die für diesen Zyklus verantwortlich ist. Ohne einen benannten Verantwortlichen, ohne Wartungsprotokolle und ohne eine Tabelle, für deren Pflege niemand zuständig ist, verliert das System schneller an Zuverlässigkeit, als die meisten Organisationen erwarten. Hier gilt dasselbe Prinzip wie bei der KI-Governance: Die Struktur ist nur so zuverlässig wie die sie umgebende Governance.Lesen Sie mehr über den Aufbau einer nachhaltigen Governance → 

Das Vergütungssystem ist das Instrument, durch das alle Elemente der Vergütungspolitik in die Praxis umgesetzt werden. Es richtig zu gestalten, ist keine einmalige Angelegenheit. Es ist eine fortlaufende Aufgabe im Sinne einer fairen Vergütung. 

Der Vergütungsstrategiebericht 2026 beleuchtet, wie führende europäische Unternehmen in diesem Jahr ihre Vergütungsstrukturen gestalten → 

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