Lohntransparenz in der Praxis: Was Personalverantwortliche jetzt tun müssen 

Die EU-Richtlinie zur Lohntransparenz trat am 7. Juni 2026 in Kraft. Seitdem stellen sich Personalabteilungen in ganz Europa dieselbe Frage: Was bedeutet das für uns? Was muss sich ändern, und wo fangen wir an? 

Um diese Frage zu beantworten, hat sich Andréa Claviez-Homberg, Leiterin des Bereichs Customer Success bei Assessio, mit Vicky Peakman, Gründerin und Director Fair Pay Partners, zu einem Gespräch darüber getroffen, was die Richtlinie in der Praxis von Personalabteilungen verlangt. Sehen Sie sich das Webinar auf Abruf an → 

Warum die meisten Vergütungsstrukturen die Anforderungen der Richtlinie nicht erfüllen

Viele Personalabteilungen gehen davon aus, dass die größte Herausforderung der Richtlinie darin besteht, ein Vergütungssystem aufzubauen. Doch die meisten Unternehmen verfügen bereits über entsprechende Strukturen. Die schwierigere Aufgabe besteht darin, zu hinterfragen, ob diese Strukturen das leisten können, was die Richtlinie konkret verlangt: den Nachweis, dass die Vergütung den Wert der Arbeit widerspiegelt und nicht die Identität der Person, die sie verrichtet. 

Vicky wusste genau, wo die Lücken am häufigsten auftreten. Manche Strukturen basieren auf Stellen oder Stellenfamilien statt auf gleichwertigen Gruppierungen. Andere weisen zu enge oder zu breite Spannen auf. Das häufigste Problem ist jedoch gar nicht das Rahmenwerk. „Es geht nicht um die Struktur an sich – es geht darum, wo die Mitarbeiter darin eingeordnet sind. Wenn man nicht erklären kann, warum eine Person hier oben und eine andere dort unten steht, dann ist das das Problem.“ 

Einhaltung der Lohntransparenzvorschriften: Was ist zu tun, bevor die nationalen Leitlinien vorliegen?

Die meisten EU-Mitgliedstaaten haben die Umsetzungsfrist vom 7. Juni 2026 verpasst. Für Personalabteilungen, die auf nationale Leitlinien warten, lautete Vickys Rat, bereits jetzt vorzuarbeiten. Die Richtlinie stellt den Mindeststandard dar. Was auch immer das nationale Recht zusätzlich vorsieht, wird die Transparenz weiter erhöhen. Das bedeutet, dass die Grundlagenarbeit bereits jetzt sicher geleistet werden kann: die Einteilung in gleichwertige Arbeitsgruppen, die Erstellung von Vergütungsstrukturen auf der Grundlage dieser Gruppen und die Dokumentation der Kriterien, nach denen jeder Mitarbeiter einer dieser Gruppen zugeordnet wird. 

Eine umfassende Übersicht über die Verpflichtungen aus der Richtlinie finden Sie in unseremvollständigen Leitfaden zur EU-Richtlinie zur Lohntransparenz→ sowie in der12-Punkte-Checkliste zur Einhaltung der Vorschriften →  

Vorbereitung von Führungskräften auf Gespräche zum Thema Lohntransparenz

Die Transparenzvorschriften der Richtlinie sollen das Machtungleichgewicht bei Gehaltsgesprächen verringern und sicherstellen, dass die Beschäftigten über die notwendigen Informationen verfügen und nicht ins Blaue hinein verhandeln müssen. Das funktioniert jedoch nur, wenn die Führungskräfte in der Lage sind, angemessen darauf zu reagieren.  

Vicky benannte den häufigsten Fehler ganz klar: „Der Hauptfehler besteht darin, den Führungskräften nicht genügend Informationen zur Verfügung zu stellen. Es reicht nicht aus, ihnen lediglich die Zahlen und eine vage Aussage wie ‚Wir bezahlen nach Qualifikation, Erfahrung und Leistung unter Berücksichtigung des Budgets‘ zu geben. Sie müssen verstehen, wie diese Zahlen zustande gekommen sind und warum.“ Führungskräfte müssen nicht nur wissen, wie viel ein Mitarbeiter verdient, sondern auch, wie er im Vergleich zu seinen Kollegen dasteht, und wie sie nachweisen können, dass die Kriterien einheitlich angewendet wurden. Einige werden anfangs Schwierigkeiten haben, aber Führungskräfte, die Vergütungsentscheidungen erklären müssen, werden in der Folge bessere Entscheidungen treffen. 

Lohntransparenz als Wettbewerbsvorteil

Manche Unternehmen warten nicht darauf, dass Transparenz zur Pflicht wird. Vicky nannte Novo Nordisk als ein Beispiel, das man im Auge behalten sollte. Das Unternehmen hat ein Selbstbedienungsportal eingerichtet, über das Mitarbeiter ihr eigenes Gehalt, ihre Gehaltsspanne, ihre Ziele für variable Vergütungen sowie die darüber liegenden Gehaltsstufen in allen Ländern einsehen können. „Damit sagen sie: Wir stehen zu unserer Vergütungspraxis, wir haben nichts zu verbergen, und wir möchten, dass ihr wisst, dass ihr uns vertrauen könnt.“ Sie nutzen Transparenz als Instrument zur Kandidatengewinnung und zur Mitarbeiterbindung. 

Drei Prioritäten im Bereich Lohntransparenz für Personalverantwortliche

Zum Abschluss nannte Vicky drei Erkenntnisse, von denen sie sich wünscht, dass jede Personalverantwortliche sie ab sofort umsetzt. 

1. Halten Sie Ihre Vergütungsphilosophie schriftlich fest.Sprechen Sie sie dann laut aus. „Wenn Sie Ihre Vergütungsphilosophie laut aussprechen und denken: ‚Oh, das klingt nicht gut‘ – dann können Sie sie jetzt noch ändern. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt.“ Wenn sie sich richtig anhört, teilen Sie sie Ihren Mitarbeitern mit. 

2. Ordnen Sie Ihre Gruppen gleichwertiger Tätigkeiten. Machen Sie sich klar, wie Sie gleichwertige Tätigkeiten kategorisieren, und stellen Sie sicher, dass die Vergütungsstrukturen diesen Gruppen entsprechen. Dies ist die grundlegende fachliche Arbeit, auf der die Richtlinie aufbaut. 

3. Vertrauen Sie auf Ihr Fachwissen.Vergütungsexperten haben ihre Methodik viel zu lange geheim gehalten. Die Richtlinie bietet die Gelegenheit, die gute Arbeit zu zeigen, die sie leisten. „Ihre Mitarbeiter sollten zufriedener sein, Sie sollten bessere Bewerber gewinnen, und die Lohnunterschiede werden sich verringern. Genau das ist es, was Sie anstreben.“ 

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