La directive européenne sur la transparence salariale est entrée en vigueur le 7 juin 2026. Depuis lors, les équipes RH de toute l'Europe se posent la même question : qu'est-ce que cela signifie pour nous ? Quels changements faut-il mettre en œuvre, et par où commencer ?
Pour répondre à cette question, Andréa Claviez-Homberg, responsable de la réussite client chez Assessio, s'est entretenue avec Vicky Peakman, fondatrice et Director Fair Pay Partners, afin d'évoquer ce que la directive exige concrètement des équipes RH. Regardez le webinaire à la demande →
De nombreuses équipes RH partent du principe que le principal défi posé par la directive consiste à mettre en place un cadre de rémunération. Or, la plupart des organisations disposent déjà de structures en place. La tâche la plus ardue consiste à se demander si ces structures permettent de répondre aux exigences spécifiques de la directive : démontrer que la rémunération reflète la valeur du travail, et non l'identité de la personne qui l'effectue.
Vicky a clairement identifié les points sur lesquels les lacunes apparaissent le plus souvent. Certaines structures s’articulent autour de postes ou de familles de postes plutôt que de regroupements de valeur équivalente. D’autres présentent des fourchettes trop étroites ou trop larges. Mais le problème le plus courant ne réside pas du tout dans le cadre lui-même. « Ce n’est pas la structure en soi qui pose problème, mais la place qu’y occupent les employés. Si vous ne pouvez pas expliquer pourquoi une personne se trouve ici et une autre là-bas, c’est là que réside le problème. »
La plupart des États membres de l’UE n’ont pas respecté la date limite de transposition fixée au 7 juin 2026. Aux équipes RH qui attendent des orientations nationales, Vicky a conseillé de prendre les devants. La directive constitue la norme minimale. Tout ce que la législation nationale ajoutera renforcera encore davantage la transparence. Cela signifie que vous pouvez d’ores et déjà vous atteler aux travaux préparatoires en toute sécurité : classer les emplois en groupes de valeur équivalente, établir des structures salariales autour de ces groupes et documenter les critères permettant de déterminer la place de chaque salarié au sein de ces groupes.
Pour une présentation détaillée des obligations découlant de la directive, consultez notreguide complet sur la directive européenne relative à la transparence salariale→ ainsi que laliste de contrôle en 12 points pour la mise en conformité →
Les dispositions de la directive en matière de transparence visent à réduire le déséquilibre des rapports de force lors des discussions salariales, en veillant à ce que les salariés disposent des informations nécessaires plutôt que d’aborder ces discussions à l’aveuglette. Mais cela ne fonctionne que si les responsables sont en mesure d’y répondre de manière adéquate.
Vicky a clairement identifié l’erreur la plus courante : « La principale erreur consiste à ne pas fournir suffisamment d’informations aux responsables. Se contenter de leur donner des chiffres et de leur dire vaguement “nous rémunérons les compétences, l’expérience et la performance, tout en tenant compte du budget” ne suffit pas. Ils doivent comprendre comment ces chiffres ont été calculés et pourquoi. » Les responsables doivent savoir non seulement quel est le salaire d’un collaborateur, mais aussi où il se situe par rapport à ses pairs, et comment démontrer que les critères ont été appliqués de manière cohérente. Certains auront des difficultés au début, mais les responsables qui doivent expliquer les décisions salariales finiront par faire de meilleurs choix.
Certaines entreprises n’attendent pas que la transparence devienne obligatoire. Vicky a cité Novo Nordisk comme un exemple à suivre. Cette entreprise a mis en place un portail en libre-service où les employés peuvent consulter leur propre rémunération, leur fourchette salariale, leurs objectifs de rémunération variable ainsi que les échelons supérieurs, et ce dans tous les pays. « Ce qu’ils disent, c’est : nous avons confiance en notre politique de rémunération, nous n’avons rien à cacher, et nous voulons que vous sachiez que vous pouvez nous faire confiance. » Ils utilisent la transparence comme un argument de vente auprès des candidats et comme un outil de fidélisation des employés.
Vicky a conclu en présentant trois points clés qu’elle souhaiterait voir tous les responsables des ressources humaines mettre en pratique dès maintenant.
1. Mettez par écrit votre philosophie enmatière de rémunération.Ensuite,exprimez-la à voix haute. « Si, en exprimant votre philosophie à voix haute, vous vous dites : “Oh, ça ne sonne pas bien”, vous pouvez la modifier dès maintenant. C’est le moment ou jamais. » Si elle vous semble pertinente, partagez-la avec vos collaborateurs.
2. Mettez de l'ordre dans vos regroupements de postes de valeur équivalente. Comprenezcomment vous classez les fonctions de valeur équivalente et assurez-vous que les structures salariales correspondent bien à ces groupes. Il s'agit là du travail technique fondamental sur lequel repose la directive.
3. Faites confiance à votre expertise.Les professionnels de la rémunération ont trop longtemps gardé leur méthodologie secrète. Cette directive est l’occasion de mettre en avant la qualité de leur travail. « Vos employés devraient être plus satisfaits, vous devriez attirer de meilleurs candidats et les écarts salariaux devraient se réduire. C’est exactement ce que vous recherchez. »
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Sara Therese Hansen, Director marketing international
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