Tout employeur soumis à la directive européenne sur la transparence salariale doit disposer d’une grille salariale. Non seulement pour publier les fourchettes salariales dans les offres d’emploi, mais aussi pour démontrer que la rémunération reflète la valeur du travail plutôt que l’identité de la personne qui l’effectue.
Cela nécessite deux éléments : des fourchettes salariales bien définies pour chaque poste, et une justification documentée de la fixation de ces fourchettes. Ce guide explique comment mettre en place ces deux éléments.
Une grille salariale établit une correspondance entre les fonctions et les fourchettes de rémunération en fonction de leur valeur estimée. Il s'agit du résultat opérationnel d'un processus d'évaluation des postes — non pas d'un tableau récapitulatif des taux du marché, mais d'un cadre structuré qui reflète la valeur relative des fonctions au sein de l'organisation.
La directive n’impose pas de format spécifique pour la grille salariale. Elle exige que les structures salariales reposent sur des critères objectifs et neutres du point de vue du genre, que les fourchettes salariales soient mises à la disposition des salariés et des candidats, et que les travaux de valeur égale soient rémunérés de manière égale. Une grille salariale bien conçue répond simultanément à ces trois exigences. C’est également l’outil qui donne tout son sens à la communication des écarts salariaux. Sans grille salariale, les données relatives aux écarts ne disposent d’aucun contexte structurel permettant leur analyse ou leur correction.
Pour un aperçu complet des obligations découlant de la directive et du rôle que joue le réseau dans leur mise en œuvre, consultez notreliste de contrôle relative à la conformité en matière de transparence salariale →
Le critère de « travail de valeur égale » prévu par la directive exige que les fonctions soient évaluées au regard de quatre facteurs, tirés de la législation européenne en matière d'égalité salariale et repris dans la directive 2023/970 :
Ces quatre facteurs constituent la base légalement reconnue permettant de comparer des fonctions de nature différente. Deux fonctions qui obtiennent un score équivalent sur ces quatre dimensions constituent un travail de valeur égale — indépendamment de l'intitulé du poste, du service ou du genre des personnes qui les ont historiquement exercées.
C’est là que les grilles salariales fondées uniquement sur les taux du marché présentent des lacunes. Les données du marché vous indiquent ce que des organisations comparables versent pour un poste donné. Elles ne vous indiquent pas si ces taux reflètent une valeur équivalente. Un chef d’équipe d’entrepôt et un responsable du service client peuvent sembler très différents sur le papier, mais obtenir un score équivalent lorsqu’ils sont évalués au regard de ces quatre facteurs — et doivent donc être rémunérés dans des fourchettes équivalentes. Seule une grille fondée sur le cadre à quatre facteurs peut le démontrer.
Une grille salariale conçue pour répondre aux exigences de la directive est le résultat de cinq étapes successives. Chacune s'appuie sur la précédente, car le fait de sauter ou de contourner une étape quelconque compromet la validité de tout ce qui suit.
Avant de commencer, consultez notreguide sur l'élaboration d'une politique de rémunération équitable →.
1. Faites l'inventaire de vos rôles et regroupez-les
Énumérez tous les postes au sein de l'organisation. Regroupez les postes qui ont un champ d'activité comparable, des niveaux de responsabilité similaires et des exigences de compétences équivalentes. Ces regroupements ne doivent pas nécessairement être identiques, mais ils doivent pouvoir être justifiés en tant que représentant un travail de valeur équivalente.
La plupart des organisations constatent qu’elles disposent de moins de groupes pertinents qu’elles ne l’avaient prévu. La prolifération des intitulés de poste — où de légères variations dans l’intitulé masquent des fonctions essentiellement équivalentes — est l’une des sources les plus courantes d’écarts salariaux non documentés. Le regroupement en véritables groupes de fonctions, plutôt qu’en ensembles d’intitulés de poste, constitue la première étape vers une structure justifiable.
2. Évaluez chaque groupe en fonction des quatre critères
Pour chaque groupe de fonctions, évaluez le niveau de compétence, d'effort, de responsabilité et les conditions de travail requis. Cette évaluation doit être consignée par écrit, cohérente et indépendante de l'identité de la personne qui exerce actuellement cette fonction ou du niveau de rémunération pratiqué sur le marché.
De nombreuses organisations utilisent un système de notation par points : chaque facteur est noté selon une échelle définie, les fonctions sont classées en fonction de leur note totale, et des tranches sont définies autour de regroupements naturels dans la répartition des notes. Il en résulte une hiérarchie classée des groupes de fonctions en fonction de leur valeur estimée, qui constitue la base sur laquelle repose le reste de la grille.
3. Comparaison avec les données de marché externes
Une fois les fonctions évaluées et classées en interne, définissez les fourchettes salariales pour chaque niveau en vous appuyant sur des données issues d'enquêtes salariales fiables, spécifiques aux secteurs et zones géographiques concernés. Le point médian de chaque fourchette doit être déterminé à partir des données du marché. Ce montant correspond au salaire d'un collaborateur pleinement compétent occupant un poste de ce groupe de fonctions.
Lorsque l'équité interne et les taux du marché sont en contradiction — c'est-à-dire lorsqu'un point médian du marché placerait deux groupes de fonctions de valeur interne équivalente à des niveaux de rémunération sensiblement différents —, cette tension doit être résolue et consignée par écrit, et non simplement intégrée en silence dans la grille salariale.
4. Définir les largeurs de bande et les points médians
Définissez la fourchette salariale de chaque niveau de rémunération de manière à refléter la variation réelle des salaires correspondant aux différents niveaux de développement au sein d’un poste. Un nouveau collaborateur se situe vers le bas de la fourchette. Un collaborateur pleinement compétent se situe au point médian ou à proximité de celui-ci. Un collaborateur exceptionnel ou un expert ayant une longue ancienneté peut se situer vers le haut de la fourchette. La fourchette salariale type varie généralement entre 50 % et 80 % du point médian, bien que cela puisse varier selon le niveau et le secteur.
La directive exige que les fourchettes salariales indiquées dans les offres d'emploi soient réelles. Cela signifie que ces fourchettes doivent être définies de manière à refléter les variations salariales réelles et ne pas être fixées aussi largement que possible afin d'offrir une flexibilité maximale. Des fourchettes artificiellement larges ne satisfont pas à cette obligation.
5. Consignez par écrit les règles régissant les déplacements au sein des groupes et entre ceux-ci
La grille définit la structure. La gouvernance définit la manière dont les rémunérations évoluent au sein de celle-ci. Documentez les critères qui déterminent la tranche dans laquelle une nouvelle recrue est classée, ce qui déclenche une augmentation au sein d’une même tranche, ce qui justifie un salaire supérieur au milieu de la tranche, et ce qui détermine le passage à la tranche supérieure. Ces règles doivent être objectives, neutres du point de vue du genre et accessibles aux salariés sur simple demande.
Sans elles, les décisions individuelles en matière de rémunération restent arbitraires, quelle que soit la qualité de la grille salariale mise en place. C'est l'étape que la plupart des organisations négligent, et celle qui les expose le plus lorsque la première demande d'informations sur les rémunérations leur parvient.
Élaborer la grille salariale en se basant uniquement sur les taux du marché.Les données du marché vous indiquent ce que versent des organisations comparables. Elles ne vous indiquent pas si ces taux reflètent une valeur égale. Une grille élaborée à partir de références sans s'appuyer sur une évaluation fondée sur les quatre facteurs ne peut pas démontrer l'égalité de valeur. Elle ne permet pas non plus de justifier les écarts de rémunération entre des postes que le marché traite différemment, mais que la directive pourrait considérer comme équivalents.
Utilisation des intitulés de poste comme indicateur des groupes de fonctions.Les intitulés de poste sont souvent incohérents et influencés par des facteurs sans rapport avec le travail lui-même. Deux personnes ayant des intitulés différents peuvent exercer des fonctions de valeur équivalente. À l'inverse, deux personnes ayant le même intitulé ne le sont pas forcément. C'est l'évaluation à quatre facteurs qui détermine le groupe, et non l'intitulé.
Définition de fourchettes salariales trop larges pour être pertinentes.Une fourchette salariale couvrant plus de 60 à 70 % de son point médian peut s’avérer trop large pour répondre à l’exigence de la directive relative à une fourchette salariale réelle. L’étendue de la fourchette doit refléter la variation réelle des rémunérations correspondant aux différentes étapes d’évolution au sein d’un poste, et non pas offrir une flexibilité maximale pour les négociations salariales.
Ne pas intégrer les salariés actuels dans la grille salariale.Mettre en place une grille salariale pour les futures embauches sans y faire figurer les salariés actuels engendre un problème immédiat de conformité. Tout salarié dont la rémunération se situe en dessous du seuil minimum ou au-dessus du seuil maximal d'une fourchette salariale occupe un poste dont l'organisation ne pourra pas justifier dès la première demande d'informations salariales.
Considérer la grille comme définitive.Une grille salariale nécessite une mise à jour régulière : les données du marché doivent être actualisées chaque année, les évaluations des postes doivent être réexaminées lorsque les responsabilités évoluent, et les niveaux de rémunération doivent faire l'objet d'un audit annuel, les valeurs aberrantes devant être consignées et justifiées. Une grille qui était exacte il y a deux ans peut aujourd'hui sous-rémunérer systématiquement certains groupes.
Une grille salariale est un document évolutif, et non un livrable de projet. Trois actions doivent être menées à intervalles réguliers. L’analyse comparative du marché doit être effectuée chaque année, car des fourchettes salariales qui s’écartent à la baisse par rapport au marché entraînent à la fois des problèmes de fidélisation et un risque en matière d’équité salariale. Les évaluations de poste doivent être réexaminées chaque fois que les responsabilités changent de manière significative. Pour tous les autres postes, un cycle de révision de deux à trois ans est la norme. Les audits de position salariale doivent être effectués chaque année, en vérifiant que chaque salarié se situe bien dans sa fourchette salariale et en documentant tout écart par rapport à celle-ci avec une justification claire et objective.
Le responsable de la gouvernance désigné dans votre cadre de conformité est la personne chargée de ce cycle. En l’absence d’un responsable désigné, les fiches de maintenance et les tableaux dont personne n’assume la mise à jour perdent leur fiabilité plus rapidement que ne le prévoient la plupart des organisations. Le même principe s’applique ici à la gouvernance de l’IA : la fiabilité de la structure dépend entièrement de celle de la gouvernance qui l’encadre.En savoir plus sur la mise en place d’une gouvernance durable →
La grille salariale est l'outil grâce auquel tous les éléments de la politique de rémunération sont mis en œuvre. Sa mise en place ne se résume pas à une démarche ponctuelle. Il s'agit d'un travail continu visant à garantir une rémunération équitable.
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Sara Therese Hansen, Director marketing international
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